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Case: Solução digital para levantamento e divulgação de demanda por vagas na rede municipal de Educação Infantil
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Case: Solução digital para levantamento e divulgação de demanda por vagas na rede municipal de Educação Infantil

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Meu processo

Meu processo

Acredito que todo processo de ideação deve começar com uma compreensão profunda do problema posto. Essa compreensão, quando construída a partir de pesquisa de qualidade, torna o processo de decisão mais eficiente e seguro. A partir de dados, podemos não apenas identificar oportunidades, mas também estimar riscos.
Justamente pelo papel extremamente estratégico da pesquisa no processo de descoberta de um produto, essa coleta de dados precisa ser planejada para ser eficiente tanto em termos de tempo quanto de custo e esforço. Nessa descrição, não me aprofundei nos entregáveis (por exemplo, mapas de processo, personas, etc) por acreditar que a decisão de como apresentar os dados coletados é totalmente dependente de uma compreensão do fluxo de trabalho e repertório das equipes.

Descoberta: Identificando oportunidades

O processo de pesquisa para a descoberta começa muito antes do primeiro contato com os clientes em potencial: começa com um levantamento (desk research) que nos dê clareza sobre o contexto real do problema dos clientes e das soluções já disponíveis no mercado - quem e como tentam resolver o problema do cliente - e como essas soluções mensuram e comunicam seus impactos e resultados. Fiz um levantamento preliminar de algumas informações para explorar o problema da identificação e divulgação da demanda por vagas com esses dois enfoques (contexto do cliente e contexto do mercado), que pode ser consultada na aba
Desk Research - documentos importantes
⁠
.
Ainda nessa primeira etapa da descoberta, onde o problema ainda está sendo explorado para que possamos decidir se perseguiremos essas oportunidades ou não, todas as decisões devem ser baseadas na compreensão do contexto da empresa - quais os nossos objetivos e indicadores? Em situações reais, essa informação deve estar amplamente disponível para o time de produto. Para esse caso, parti do pressuposto de que a Portabilis opera no modelo SaaS - Software as a Service, e que, por seus anos de mercado e por já ter dois produtos lançados e em operação, está em uma fase de crescimento em seu Ciclo de Vida. Isso significa que adotei como referencial objetivos relacionados tanto ao aumento da participação no mercado (renda recorrente anual e mensal, taxa de crescimento do número de clientes), quanto à retenção e fidelização dos clientes (LTV e Churn Rate)
Levantados dados gerais acerca do problema, do mercado e da empresa, é necessário fazer uma análise crítica dessas informações. Dessa síntese, saem alguns produtos básicos:
um conjunto de hipóteses de pesquisa a serem investigadas para melhor definição do problema, caso se decida que as oportunidades estão alinhadas com os objetivos de negócio e o projeto deve continuar.
A descrição do problema do cliente, que envolva: (ver
Aprendizados
⁠
)
O objetivo do cliente
A jornada até esse objetivo: é possível quebrá-lo em marcos ou objetivos menores indispensáveis para o resultado final?
Oportunidades: onde estão os “gargalos” dessa jornada?
Critérios de sucesso: que métricas o cliente usa para saber o quão longe está do objetivo? Como ele vai saber se alcançou?
A descrição do mercado: (ver
Competidores: Benchmarking
⁠
)
Quem já atua nesse problema específico desse público?
Em que pontos da jornada esses produtos se encaixam, ou que oportunidades eles exploram?
Como essas empresas divulgam publicamente o impacto de seus produtos? Que indicadores são destacados?
Avaliação crítica das oportunidades a partir dos objetivos da empresa: (ver
Avaliação de oportunidades
⁠
)
Para cada oportunidade, quais são os riscos identificados?
Riscos de valor
Riscos de Negócio
Riscos de Viabilidade
Riscos de Usabilidade
Quais as oportunidades mais alinhadas aos objetivos de negócio? Quais indicadores-chave essa oportunidade pode impactar positivamente?

Esses produtos iniciais fazem parte do processo de divergência, onde buscamos ampliar ao máximo as opções para as quais se precisa tomar uma decisão. A partir desses insumos, começamos a etapa de convergência, onde começamos a definir quais das oportunidades identificadas serão, de fato, exploradas.
Observação: Esse estudo de caso faz uma exploração preliminar do problema, e por isso não envolveu os usuários no processo nessa etapa. Particularmente, considerando os achados apresentados, eu provavelmente envolveria usuários reais apenas no momento seguinte - após alinhar com os stakeholders as oportunidades que pretendemos, de fato, explorar. Essa decisão se basearia em dois pontos críticos: o primeiro é o fato de que a jornada que identifiquei até aqui envolve ações radicalmente diferentes (o levantamento da demanda e a organização da fila, por exemplo, ocorrem quase que de forma independente na maioria dos
casos
⁠
analisados até aqui. Isso significa que para explorar cada uma das duas oportunidades, teríamos pesquisas com escopos diferentes.
O segundo ponto é que acredito que com os dados da pesquisa secundária, já temos insumos suficientes para debater com os stakeholders o quão alinhadas com os objetivos de negócio estão essas oportunidades e tomar uma decisão que permita já afunilar o problema.

Definição: que oportunidades serão exploradas? (ou, pelo menos, quais serão exploradas agora?)

A fase de definição é uma fase de convergência, isso significa que nesse momento começamos a tomar decisões sobre quais das oportunidades devem ser exploradas.
Nesse momento, a equipe se debruça sobre os achados da etapa anterior e toma uma primeira decisão crítica: vale a pena seguir adiante? Essa é uma decisão complexa que deve considerar os cinco tipos de risco levantados por Marty Cagan, e por isso precisa envolver diversos atores da empresa. Todo o processo de discussão e decisão deve considerar os indicadores-chave definidos para a empresa.
A segunda decisão crítica é: quais oportunidades vamos explorar? No caso do problema explorado aqui, existe tanto a possibilidade de trabalhar todas as oportunidades descobertas quanto apenas algumas delas ou até mesmo apenas uma. Essa decisão, principalmente se optarmos por várias ou todas das oportunidades, implica também em priorizá-las - podemos fazer tudo, mas não tudo ao mesmo tempo!
Para fazer essa definição, eu usaria uma versão adaptada da
Lightning Decision Jam
⁠
. Dependendo do tamanho e perfil da equipe, pode ser necessário fazer mais de uma sessão de decisão, com focos diferentes: uma para explorar os riscos de valor e negócios (que necessariamente envolveria níveis mais altos e estratégicos da empresa, mas não precisa se limitar ao C-level) e uma para explorar riscos de viabilidade e usabilidade (que necessariamente envolveria a equipe de engenharia e produto, mas também poderia envolver pessoas das áreas de negócios, marketing, etc).
A partir das decisões tomadas na LDJ, definimos o prazo final para lançamento do MVP, alguns marcos intermediários (milestones) para as etapas de ideação e entrega e os recursos humanos, técnicos e financeiros disponíveis e necessários para o projeto. Essa definição é feita em parceria com executivos e líderes dos times.
Com prazos e recursos definidos, as hipóteses inicais seriam revisitadas e priorizadas conforme sua relevância e urgência para o planejamento da solução. Um planejamento mais específico da pesquisa com clientes e usuários, principalmente para produzir insumos para a etapa de soluções, precisa ser feito e colocado em prática.

Desenvolvimento: Ideação de soluções

Nessa etapa, tendo uma compreensão profunda do problema final do cliente, bem como das oportunidades que serão exploradas a partir dele, o próximo passo é se perguntar: como vamos resolver isso?
Considero que o processo de ideação não deve começar com um quadro branco e uma dinâmica de brainstorm. Pelo contrário, esse processo começa do fim: como, exatamente, pretendemos impactar essa oportunidade? E como vamos medir esse impacto? Ou seja, antes mesmo de pensarmos no que vamos construir, pensamos nos resultados que serão produzidos. Por exemplo: imaginemos que, na LDJ, ficou definido que uma das oportunidades a serem exploradas seria a organização da busca ativa. Um possível indicador de sucesso para o cliente seria a diminuição da diferença entre a demanda oculta estimada a partir de dados do IBGE e a demanda manifesta. Para a Portabilis, explorar essa oportunidade poderia impactar o número de redes municipais que usam algum produto Portabilis, o lifetime value (LTV) dos contratos firmados, ou o número de redes que usam mais de um produto Portabilis. A escolha por um ou mais desses indicadores nos ajuda a decidir, por exemplo, entre implementar essa solução como uma feature do
SAS
⁠
ou um produto independente.
Definidos os objetivos e indicadores do projeto, começamos de fato a ideação do produto. Esse processo tem dois momentos: no primeiro, a equipe responde questões sobre como podemos alcançar esses objetivos e indicadores (How Might We..). O planejamento de como essa tarefa vai ser realizada depende muito do repertório da equipe, mas não importando o método escolhido, é indispensável que os times de produto e tecnologia estejam envolvidos profundamente em todo esse processo de forma participativa e crítica. Aqui, mais uma vez, é importante avaliar as ideias a partir dos possíveis riscos presentes nela.
O segundo momento é um reality check: rever os objetivos e indicadores. O escopo do projeto está adequado, ou está grande demais? Os prazos e recursos estão adequados? As equipes estão confiantes, empolgadas e vêem valor em trabalhar nas ideias propostas?
É esperado que essa etapa termine com uma ideia clara do que vai ser prototipado. Para o time de produto, isso pode significar produzir os primeiros wireframes, mapas de jornada do usuário, etc. Para o time de tecnologia, isso pode significar, por exemplo, ter uma Epic e um conjunto de Histórias do Usuário bem definidos. As tarefas de produção devem estar priorizadas e organizadas.

Entrega: prototipar, testar, lançar, testar mais e... começar de novo!

Produzir os primeiros protótipos não envolve apenas produzir de fato: é preciso produzir e testar tão rápido quanto possível. Nessa etapa, nossos riscos de negócio e valor devem ter sido profundamente explorados pela pesquisa e as estratégias para atenuá-los já precisam estar bem definidas, bem como os métodos que usaremos para acompanhá-los. Os riscos de viabilidade e usabilidade devem ser encarados e atenuados desde os primeiros protótipos - fazemos isso por meio de testes frequentes, com um backlog de pesquisa avaliativa bem definido.
Por falar em backlog, a pesquisa de descoberta não para! Ao longo de todas as etapas que descrevi aqui, alimentamos nossa árvore de oportunidades com novas hipóteses a serem testadas e novos experimentos para conduzirmos.


Meu processo
Descoberta: Identificando oportunidades
Definição: que oportunidades serão exploradas? (ou, pelo menos, quais serão exploradas agora?)
Desenvolvimento: Ideação de soluções
Entrega: prototipar, testar, lançar, testar mais e... começar de novo!
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