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Seguridad Psicológica
Seguridad Psicológica

Clave de los Empleados Comprometidos. Nos encontramos frecuentemente con casos de empresas exitosas, con negocios boyantes, que sufren del cáncer de la alta rotación de personal / 2022-06-08 - Publicado en LinkedIn

Clave de los Empleados Comprometidos. Nos encontramos frecuentemente con casos de empresas exitosas, con negocios boyantes, que sufren del cáncer de la alta rotación de personal / 2022-06-08 - Publicado en LinkedIn

Pedro Bernardo Juan Celis Caraballo

Una de estas empresas privadas, perteneciente a la Industria Petrolera venezolana, atribuía su alta rotación a la situación país. Con una diáspora cercana al 20% de la población, no era de extrañar qué personas valiosas dejaran la empresa para buscar nuevas oportunidades alrededor del mundo. De hecho, a la propia empresa le tocó hacer lo mismo, cerro sus oficinas en Venezuela y abrió oficinas en otros países de Centro y Sur América, en busca de nuevas oportunidades. Pero se encontraron que en otros países también sufrían de alta rotación de personal. Se les acabó la excusa del empleado emigrante. Tuvieron que mirarse en el espejo. Era evidente que no era un tema de capital humano, sino de gestión empresarial.

La alta rotación de personal no es un tema trivial. Está directamente asociado al compromiso de los trabajadores. Las Corporaciones pierden ingentes cantidades de dinero debido al tema. Hay abundante evidencia que muestra que cuanto más comprometidos estamos con la organización, mejor hacemos nuestro trabajo. Empleados comprometidos son un 21% más productivos que los empleados no comprometidos. El beneficio de alcanzar altos niveles de compromiso entre el personal de la organización es perfectamente tangible y cuantificable.

Elle Mason [1] nos ofrece algunas estadísticas que nos pueden dar una idea de que tan bien esta cada uno en su organización:

Solo el 34% de los trabajadores estadounidenses reportan sentirse comprometidos con sus empleos. Hay fluctuaciones en esta estadística, pero hasta 53% de los trabajadores no sienten ningún tipo de compromiso con su trabajo

Hay un 12% de trabajadores que no se sienten comprometidos con sus trabajos, de forma activa. Uno de cada ocho. Es grave pues son las personas que llegan a atender mal a un cliente, por ejemplo

Organizaciones con altos niveles de compromiso tienden a medir el compromiso de sus trabajadores, mucho más que las otras, e incluso midiéndolo más de una vez al año

Empleados altamente comprometidos trabajan, en una proporción de 2:1 en organizaciones que tienen programas de reconocimiento a los trabajadores

El 91% de los empleados altamente comprometidos se sienten satisfechos con sus oportunidades de desarrollo profesional, comparado con apenas el 28% de los que activamente No se sienten comprometidos

Corporaciones con empleados altamente comprometidos tienen una rotación 59% más baja. Los trabajadores comprometidos se presentan a trabajar todos los días y se quedan ahí

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Según Gallup, las variaciones en las mediciones del compromiso de los trabajadores dependen en un 70% de los líderes y gerentes. Esto significa que la forma más efectiva de abordar el tema del compromiso de los empleados es brindándoles a los líderes y gerentes las herramientas y habilidades que necesitan para involucrar a sus equipos.

Compromiso de los trabajadores

El compromiso de los empleados es un tema candente, pero con raíces que se remontan a tres décadas atrás y a una gran cantidad de investigación académica detrás de mismo.

La primera referencia al compromiso de los empleados fue proporcionada por el Dr. William Kahn [2], considerado el padre de los Empleados Comprometidos, quien lo llamó “Compromiso Personal”. Este es un estado influenciado por tres condiciones psicológicas:

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Significado. Se refiere al papel que desempeñamos en nuestro trabajo actual, al tipo e importancia de las interacciones profesionales que logramos, y a cómo nos vemos a nosotros mismos.

Seguridad. Se refiere a la calidad de las relaciones interpersonales, a la naturaleza de la dinámica de grupo y a la forma en que somos guiados y apoyados.

Disponibilidad. Se refiere a la cantidad de energía física y emocional, a la magnitud de la confianza que se deposita en nosotros, a qué tan presentes y libres estamos para los demás, y a qué grado nos distrae el entorno fuera del trabajo, para bien o para mal.

Wilmar Schaufeli [3], profesor de psicología laboral y organizacional en la Universidad de Utrecht, definió al compromiso como un "estado mental positivo y satisfactorio, relacionado con el trabajo, que se caracteriza por empuje, dedicación y asimilación".

De acuerdo con las investigaciones académicas, es más probable que los trabajadores se sientan comprometidos cuando se dan tres elementos: autonomía; eficacia propia; y sentido de seguridad. En otras palabras, las organizaciones necesitan crear un clima organizacional positivo y liderar de una manera transformadora.

Nosotros podemos y debemos fomentar ciertos elementos en el lugar de trabajo que conduzcan hacia un mayor compromiso por parte de los empleados. Por ejemplo, incorporar las cuatro competencias de la inteligencia emocional: autoconciencia, autogestión, conciencia social y gestión de relaciones. Al hacerlo, fomentaremos el crecimiento de la inteligencia emocional en nuestros colegas y compañeros de equipo. Podemos alentar y elogiar a los colegas, lo que probablemente hará crecer su sentido de autoeficacia y autoestima. Podemos establecer un tono de optimismo realista que luego otros observarán y reflejarán, ayudando a crear una cultura positiva dentro del equipo.

Son claves para fomentar el compromiso de los trabajadores en un equipo. Sus miembros se sentirán dueños de su entorno de trabajo. Se sentirán más capaces de manejar sus niveles de estrés personal. También se sentirán más seguros. Esto redundará en un mejor desempeño y aún mayores niveles de compromiso, generando un círculo virtuoso dentro de la organización.

Sentirse psicológicamente seguro

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Amy Edmondson [4], profesora de Liderazgo de Novartis en Harvard, acuñó la expresión seguridad psicológica en su libro “The Fearless Organization”. Ella afirma que la seguridad psicológica consiste en reconocer que el alto rendimiento requiere apertura, flexibilidad e interdependencia, que solo pueden ser desarrollado en un entorno psicológicamente seguro.

La seguridad psicológica solo existe cuando hay una creencia compartida entre los miembros de un grupo, de que está bien asumir riesgos interpersonales y profesionales. Pueden escuchar a Amy Edmondson en su charla TEDx explicando sus ideas [5]. Ella afirma que la seguridad psicológica es la creencia de que uno no va a ser castigado o humillado por hablar abiertamente con nuevas ideas, preguntas, preocupaciones o incluso errores.

La Dra. Laura Delizonna [6], académica de Stanford que se especializa en atención plena e inteligencia emocional, valora mucho la seguridad psicológica como la ruta para lograr el compromiso de los empleados. Ella dice que, al establecer una sensación de seguridad en los equipos de trabajo, esto da como resultado niveles más altos de compromiso, una mayor motivación para abordar tareas difíciles, más oportunidades de aprendizaje y desarrollo, y un mejor desempeño.

En un entorno psicológicamente seguro, las personas se sienten capaces de cometer errores, de admitir el fracaso y de aprender del fracaso. Todo el mundo comparte ideas abiertamente sin miedo a las críticas, y esto conduce a una mejor innovación y toma de decisiones.

Uniendo el compromiso y la seguridad

Central a la idea del Compromiso del Equipo son las tres condiciones psicológicas de Kahn que presentamos al principio de este artículo. De estas tres condiciones psicológicas, la seguridad tiene mucho en común con la noción de seguridad psicológica de Amy Edmondson. Es el eslabón entre el compromiso del individuo y del equipo y la creación de lugares donde hay seguridad psicológica.

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Si los líderes y gerentes pueden crear estos espacios seguros tanto para el equipo como para los individuos dentro del equipo, ellos estarán ayudando a lograr máximo compromiso, que a su vez generará máximo rendimiento.

Haciendo espacios seguros

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No puedes crear este tipo de espacios de alta calidad de inmediato. Requiere tiempo. Los líderes deben ser abiertos y emocionalmente disponibles, incluso vulnerables, en la medida que convencen a las personas y los equipos de que está bien generar y habitar este tipo de entorno.

El espacio seguro es un lugar donde se puede decir la verdad al poder, sin tapujos, donde se pueden dar y recibir comentarios críticos pero constructivos, donde se pueden ofrecer ideas. Así debe sentirse un lugar seguro y justo.

Todos necesitan sentir que pueden ser ellos mismos y qué pueden ejercer su autonomía dentro del espacio, independientemente de su rango o experiencia. También deben sentir que se les considera valiosos dentro del grupo y que se les confía y se puede confiar dentro del espacio.

Roger Delves [7], afirma que hay cuatro pasos simples que nos pueden ayudar a construir estos espacios:

Lleguemos a conocernos unos a otros. Y no solo superficialmente. Descubramos lo que hace funcionar a cada miembro del equipo. ¿Cuáles son sus motivaciones, esperanzas, sueños, miedos, ambiciones? ¿Cuáles son sus valores? ¿Qué les encanta de su trabajo y qué cambiarían? No se puede crear seguridad psicológica sin confianza mutua, ¡y no confiamos en las personas que no conocemos! Connie Du [8], nos escribe un gran artículo sobre la creación de equipos que nos puede ayudar.

Establezcamos expectativas. Asegurémonos de que todos comprenden que se trata de ser abiertos y honestos, que a todos se nos permiten los límites personales que deseemos y que este proceso es para crear un equipo de alto rendimiento. Si lo hacemos divertido y transparente, ellos darán un paso adelante.

Mostremos cierta vulnerabilidad. Después de todo, hace mucho que superamos al líder que pretende ser héroe también. Hoy en día, es raro que alguien espere que los líderes sean carismáticos distantes, que señalen el camino con una espada brillante. Somos humanos, y ellos también. Mostremos humanidad y nos sorprenderemos de lo rápido que nos corresponderán.

Mantengamos la comunicación. Demos y recibamos retroalimentación. Preguntémosle a la gente cómo creen que va. Digámosle a la gente cuando estemos satisfechos con el progreso. ¡Estamos creando y manteniendo una cultura, y deberíamos comunicarnos con frecuencia en torno a ella!

Feng shui de la seguridad psicológica

Cuando comenzamos a crear espacios psicológicamente seguros, debemos pensar concienzudamente en ellos si realmente queremos que contribuyan al compromiso individual y del equipo. No pueden ser intrascendentes. Deben ser de valor agregado.

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No podemos crear algo tan difícil de construir y mantener como lo es este espacio seguro, invitar al equipo o a un individuo al espacio, sentir la intimidad compartida de la seguridad psicológica... ¡y luego pasar media hora discutiendo asuntos mundanos de negocio! Necesitamos pasar tiempo en este espacio seguro, hablando de cosas realmente importantes.

Para que esto funcione, primero necesitamos una relación. Por lo tanto, debemos encontrar tiempo para hablar sobre intereses compartidos, ya sea el interés compartido de un lugar de trabajo común, historias familiares, planes de vacaciones, pasatiempos o deportes. Esto demuestra que nos preocupamos personalmente, y eso es importante. Luego podemos comenzar a compartir valores motivacionales, esperanzas y temores, sueños y ambiciones.

Antes de invitar a alguien a un lugar de seguridad psicológica para esas conversaciones realmente importantes, necesitamos que esa persona sepa qué nos importa y que necesitamos construir una relación que permita la franqueza radical. Entonces realmente podremos hacer el mejor uso de estos lugares de seguridad psicológica. Kim Scott [9], nos habla en profundidad de este concepto de franqueza radical en las conversaciones de mejora del desempeño.

Este es el tiempo de calidad que marcará una diferencia contundente en el desempeño individual y del equipo, porque aquí es dónde podemos abordar de frente las cosas que deben decirse.

Todo lo anterior suena sencillo para ciertas culturas y/o individuos orientados a las personas, para quienes la relación es tanto o más importante que la tarea y los resultados. Es el caso de las culturas asiáticas y latinoamericanas. El foco en relaciones se nos da de forma natural. Los latinos como yo, estamos acostumbrados a preguntar por la familia e interesarnos en aspectos diferentes al trabajo del individuo, aunque estemos en un entorno de trabajo. Pero eso no es suficiente. También tenemos que ser francos y directos cuando se amerite, siempre en un ambiente de respeto y de seguridad psicológica.

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¿Qué ganamos con todo esto?

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Una vez que estamos seguros de haber establecido relaciones, incluso con aquellas personas con las que no sentíamos ninguna simpatía personal, entonces podemos utilizar estos espacios psicológicamente seguros para:

Un espacio seguro y desafiante. En el que esas conversaciones difíciles que se deben tener (ya sea con individuos o equipos) se puedan tener de forma adecuada, abierta y fructífera. Tal vez nosotros las iniciemos, tal vez alguien más lo haga. Pero lo importante es que estas conversaciones ocurran.

Un espacio seguro e inclusivo. En el que la diversidad que existe dentro del equipo o las diferencias que existen entre los individuos puedan explorarse y transformarse en inclusión. Un espacio donde podamos fomentar, si, fomentar y abordar el conflicto.

Un espacio seguro y colaborativo. En el que las parejas o grupos puedan reunirse para compartir ideas, hacer lluvia de ideas, innovar, ser creativos, solidarios y acríticos.

Un espacio seguro y de aprendizaje. En el que las personas puedan desarrollar nuevas habilidades y nuevos conocimientos. Tal vez la primera experiencia de aprendizaje pueda ser en torno a la seguridad psicológica...

¿Cómo luce el éxito?

El éxito está en la intersección del compromiso con la seguridad psicológica. Esta intersección es una matriz con cuatro cuadrantes, como se aprecia en la figura siguiente:

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El Club de los Cómodos

En este cuadrante habrá ocurrido algo que socavará el compromiso. Habrá una combinación de demandas laborales inapropiadas, un ambiente de trabajo que se ha vuelto menos agradable, objetivos elevados, recursos reducidos, tal vez una fusión o adquisición infeliz, pero aún habrá un líder en el lugar que pueda mantener la seguridad psicológica.

Luce entonces como la creación de un club muy cómodo. Harán el trabajo, pero los individuos estarán predominantemente interesados en sí mismos y el grupo estará principalmente interesado en la comodidad del grupo. El líder reforzará el sentido de desconexión del equipo. Este equipo no hará un esfuerzo adicional, será reactivo y, en general, estará demasiado cómodo para hacer el esfuerzo de moverse.

El Equipo de los Ansiosos

Es demasiado fácil crear un equipo ansioso. Ha trabajado duro para crear compromiso individual y de equipo, y se ve recompensado por el rigor, la dedicación y la asimilación. Hasta aquí todo bien. Pero si no hay una sensación de seguridad psicológica, el equipo y las personas que lo integran estarán muy ansiosos.

El rendimiento del equipo será aceptable, pero no se maximizará. Con demasiada frecuencia, la atmósfera dentro del equipo será tensa, los conflictos dentro del equipo pueden quedar sin resolver, las relaciones interpersonales pueden ser difíciles. Demasiados equipos están en este estado, porque no se ha creado un lugar donde puedan ser genuinamente honestos entre sí y como equipo.

El Equipo de los Apáticos

Los equipos apáticos son una señal de fracaso. Si no pueden crear compromiso ni seguridad psicológica, el grupo se caracterizará por la apatía en el mejor de los casos, la disidencia interna, las murmuraciones y la política de oficina diseñada para socavar, en el peor de los casos. Este es un grupo que hará lo mínimo y estará dividido por la discordia.

El Equipo de Alto Desempeño

Sin embargo, cuando un equipo está muy comprometido y se siente psicológicamente seguro, es probable que sea un equipo de alto rendimiento. Estarán unidos, los individuos serán desinteresados, el compromiso será alto. El líder habrá creado una cultura de la que estar orgulloso. El éxito nunca está garantizado... pero en algunas circunstancias es mucho más probable que en otras.

Por lo tanto, la seguridad psicológica es realmente fundamental para el compromiso de los empleados y el compromiso de los empleados es fundamental para el éxito del equipo. Sabemos por la investigación que los gerentes son vitales para los niveles de compromiso de los miembros del equipo. Entonces, todo esto se reduce a un hecho simple e inevitable: los gerentes deben poder construir, mantener y utilizar con buenos resultados lugares de seguridad psicológica.

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Si has leído hasta aquí, te doy las gracias y agradezco muchísimo tu tiempo. Y como siempre, con gran ilusión, me encantará leer tus comentarios sobre el tema y generar una conversación que sea provechosa para todos. Mi nombre es Pedro Celis Caraballo, y me dedico, entre otras cosas, a desarrollar Equipos de Trabajo creadores de Valor. Si estás interesado en nuestros servicios de Team Coaching, contáctame por correo electrónico o a través de LinkedIn para conversar sobre el tema.

NOTA: Parte de este material es una traducción libre del artículo de Roger Delves [7] titulado “How Psychological Safety Drives Productivity and Engagement”, publicado en el Blog de Bonus.ly. Roger Delves es Decano Asociado y Profesor de la Práctica de Liderazgo en Ashridge, el campus ejecutivo de Hult International Business School.

Referencias:

[1]

https://blog.bonus.ly/employee-engagement-statistics?hsLang=en-us⁠

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[2]

https://www.talenteck.com/academic/Kahn-1990.pdf⁠

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[3]

https://www.researchgate.net/publication/23545471_The_Measurement_of_Engagement_and_Burnout_A_Two_Sample_Confirmatory_Factor_Analytic_Approach⁠

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[4]

https://fearlessorganization.com/the-fearless-organization?gclid=Cj0KCQiAmsrxBRDaARIsANyiD1qwBg6SXhwIesRiw8IbCMKN0abK30r1th6soq_TzUMrlRtFViHXMAkaAuL8EALw_wcB⁠

⁠

[5]

https://www.youtube.com/watch?v=LhoLuui9gX8⁠

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[6]

https://hbr.org/2017/08/high-performing-teams-need-psychological-safety-heres-how-to-create-it⁠

⁠

[7]

https://blog.bonus.ly/how-psychological-safety-drives-productivity-engagement#:~:text=In%20a%20psychologically%20safe%20environment%2C%20people%20feel%20able%20to%20make,better%20innovation%20and%20decision%2Dmaking⁠

[8]

https://blog.bonus.ly/team-building-activities?hsLang=en-us⁠

⁠

[9]