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Agilidad Intercultural

Artículo que introduce y define el término de "Agilidad Intercultural". Para publicar y circular
Alan Black
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Laura Celis Black
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Pedro Bernardo Juan Celis Caraballo
Last edited 241 days ago by Pedro Bernardo Juan Celis Caraballo
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Agilidad Intercultural en la Era de la Colaboración [1]

Agilidad Intercultural™

Por Alan Black [2], Laura Celis Black [3] y Pedro Celis Caraballo [4]
Alan Black es especialista en marketing, ventas, y desarrollo de negocios; y coach de equipos certificado en los 7 Hábitos de Stephen Covey, Liderazgo basado en Principios y Comunicación Activa. Laura Celis Black es Interculturalista y Coach Empresarial certificada en Inteligencia Emocional, Comunicación Activa y Global DISC™ y GROWTH Zone™, con maestrías en Psicología y Educación. Pedro Celis Caraballo es director de Proyectos Lean-Agile, y coach certificado en Global DISC™ y GROWTH Zone™, y un doctorado en Ingeniería. Este equipo familiar, miembros de la red de consultores de ICQ Global, expertos en medir y optimizar la Seguridad Psicológica, Motivación, y Diversidad Cognitiva de los equipos de trabajo ágiles, han acuñado el termino Agilidad Intercultural™, un proceso que integrado como artefacto a los ambientes ágiles, permite salvar las brechas de comunicación y manejo de conflictos, para potenciar el desempeño y la innovación.

Resumen

Los marcos de trabajo ágiles surgen de la necesidad de colaboración extrema entre los seres humanos. Las habilidades individuales pasan a segundo plano. Lo primordial es el talento del Equipo para aprender de forma acelerada, innovar y crear valor. La personalidad y la cultura individual se transforman en variables a ser gestionadas para aprovechar al máximo su potencial en el Equipo.
Ya no es suficiente que las personas estén motivadas y comprometidas, es vital que el equipo sea capaz de generar un ambiente de seguridad psicológica que invite a cada individuo a contribuir.
La Agilidad Intercultural™ es la capacidad de generar interacciones humanas saludables en Equipos motivados y cognitivamente diversos, bajo un entorno de confianza e inclusión. Su resultado directo es un Equipo de alto desempeño, enfocado, innovador y generador de valor. La diversidad cognitiva es clave para este logro, y la Agilidad Intercultural™, la pieza que faltaba al rompecabezas.

Introducción

En este nuevo milenio las prioridades de los Equipos son radicalmente distintas. De la era del conocimiento definida por Peter Drucker, donde el foco era el conocimiento y el talento individual [5], hemos pasado a la era de la colaboración extrema, una forma radical para que los equipos de expertos trabajen juntos en un entorno rico en innovación y tecnología. El termino surgió en el Laboratorio de Propulsión a Chorro de la NASA. La colaboración extrema es un enfoque para organizar proyectos, donde los equipos trabajan en un centro de comando cerrado o en entornos similares a un "War Room" y que están diseñados para maximizar el intercambio de conocimientos y acelerar la entrega de proyectos. El Laboratorio de Propulsión a Chorro de la NASA fue pionero en el uso de la colaboración extrema para acelerar la entrega de propuestas de diseño de misiones espaciales. Los equipos de expertos se ubican en un centro de comando donde trabajan en estrecha colaboración, hablan y abordan problemas y usan computadoras en red y pantallas públicas para facilitar la comunicación y el flujo de información [6]. Al enfrentar problemas cada vez mas complejos, los equipos necesitan ser de alta diversidad cognitiva para generar soluciones innovadoras a velocidades aceleradas.
La Internet es el agente de cambio que puso el conocimiento y la información a un clic de distancia, incluso en los teléfonos celulares. Aunque sigue siendo necesario informarse y aprender, la velocidad y disponibilidad del conocimiento hace posible que cualquiera pueda acceder a él. La inteligencia artificial también está acelerando las interacciones y produciendo una intensa colaboración. Los Equipos, conformados por personas capaces de cooperar, contribuir y participar en la consecución de los objetivos, son los que están construyendo el nuevo ecosistema empresarial en la era de la colaboración [7].
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Figura 1. El individuo en la era del conocimiento vs. el Equipo en la era de la colaboración [8]
En este artículo explicamos el concepto de Agilidad Intercultural™, y revisamos la literatura sobre las claves de la colaboración. Profundizamos en los marcos de trabajo ágiles y evaluamos la importancia de la seguridad psicológica y la motivación en el Manifiesto Ágil [9]. También revisamos el impacto de estas sobre la diversidad cognitiva del Equipo, fuente de innovación y generación de valor. Argumentamos la necesidad de desarrollar la Agilidad Intercultural™ como artefacto que facilita las interacciones humanas saludables. Además, presentamos las herramientas que conforman el artefacto de Agilidad Intercultural™ que ponemos a la disposición de los Equipos para su implementación.

Colaboración

Establezcamos algunas definiciones básicas sobre los que es un “Equipo”. Hackman identificó tres características esenciales de los Equipos, tomando como referencia a sus miembros: [10]
Tienen una clara definición sobre quien es miembro del Equipo y quien no lo es
Son interdependientes, trabajan sobre una meta común y son responsables colectivamente por el resultado de su esfuerzo
Tienen la oportunidad de aprender a trabajar en un espacio de colaboración ya que sus Equipos son entidades relativamente estables en el tiempo
Los Equipos ágiles trabajan con estas tres premisas. Además, suman habilidades y conocimientos para cumplir la meta y disponen de los recursos necesarios para lograrla.
Sin embargo, cada vez más, encontramos Equipos que se salen del patrón anterior debido a cambios en los ecosistemas de negocio. La búsqueda de innovación obliga a desarrollar Equipos más fluidos, con miembros provenientes de diferentes organizaciones, países, culturas y profesiones. La diversidad cognitiva se convierte en factor vital del Equipo. Como resultado, no solo la estructuración del Equipo es importante, sino también su proceso de conformación e integración. Lo que Edmondson y Harvey han denominado en inglés “Extreme Teaming” [11], siguiendo el ejemplo de la NASA [6] y que aquí nosotros traducimos como “Colaboración Extrema”.
Hackman identifica tres dimensiones vitales de efectividad en los Equipos: [12]
Satisfacción de las necesidades del cliente. (Relacionado con la Diversidad Cognitiva)
Habilidad del Equipo para trabajar juntos en el futuro, identificada como integración. (Relacionado con la Motivación)
Satisfacción de los miembros por la experiencia vivida en Equipo. (Relacionado con la Seguridad Psicológica)
La efectividad del equipo también la podemos medir en base a los procesos que logran el objetivo: toma de decisiones; resolución de conflictos; y gestión de la información [12]. Estos procesos se potencian al operacionalizar la Agilidad Intercultural™ con herramientas como el “Fast-Teaming Passport” que facilita la Colaboración Extrema.

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Figura 2. El rescate de los 33 mineros atrapados en Chile en 2010, rescatados luego de 69 días, gracias a un esfuerzo global de Colaboración Extrema [13]

El rescate de los 33 mineros atrapados en la mina San José en Chile el 5 de agosto de 2010 fue una operación espectacular de colaboración extrema. En 69 días se conformó un Equipo cognitivamente diverso que trascendió organizaciones, profesiones, países y culturas, cuya motivación y propósito era mantener con vida a los 33 mineros y sacarlos de la mina. El proyecto San Lorenzo logró la coordinación perfecta de organizaciones públicas y privadas del mundo entero, en un marco de Seguridad Psicológica, en el que se tomaron en cuenta y evaluaron objetivamente las ideas de todos sus integrantes. Es un ejemplo extremo que demuestra que la humanidad ha entrado en la Era de la Colaboración, e indica la necesidad de enfocar esfuerzos en el proceso de integración acelerada de Equipos: lo que nosotros denominados el "Fast-Teaming".
Edmondson y Harvey establecen en su libro las cuatro funciones necesarias del liderazgo para alcanzar la Colaboración Extrema en los Equipos: [11]
Construir una Visión Atractiva o Deseable. (Relacionado con la Motivación)
Cultivar la Seguridad Psicológica. (Relacionado con la Seguridad Psicológica)
Desarrollar Modelos Mentales Compartidos. (Relacionado con la Diversidad Cognitiva)
Empoderar una Ejecución Ágil. (Relacionado con la Diversidad Cognitiva)
La Agilidad Intercultural™ promueve estas 4 funciones en los equipos de trabajo ágiles. Son funciones que no dependen de la estructuración y conformación de Equipos efectivos, sino que dependen de un mindset de Colaboración Extrema o "Fast-Teaming".

Seguridad Psicológica

El caso de los mineros chilenos en 2010 nos demuestra que vivimos en un mar de vulnerabilidad, como dice Fred Luskin, profesor de psicología de la universidad de Stanford [14]. Esta vulnerabilidad, intrínseca a la condición humana, hace que sea imprescindible lidiar con el riesgo potencial de sufrir dolor por pérdidas, heridas, o fracasos personales o profesionales, infligidos por uno mismo o por los demás. Los Equipos presentes en todo tipo de ambientes se enfrentan a esta necesidad de manejar conflictos a diario.
En 2014, Amy Edmondson, profesora de liderazgo de la Universidad de Harvard realizo un estudio que incluía 180 equipos de google a los que hizo seguimiento durante tres años [15]. El objeto era explicar por que ciertos equipos eran particularmente efectivos e innovadores para poder masificar esa experiencia de forma sistemática. Las conclusiones, publicadas en el Proyecto Aristoteles [16] revelaron que la seguridad psicológica es el principal rasgo diferenciador de los equipos de alto rendimiento. Según Edmondson, la Seguridad Psicológica es una experiencia y una responsabilidad compartida.  La pandemia nos recordó de forma contundente esta realidad. La creencia compartida de que las personas están en un ambiente seguro para tomar riesgos interpersonales, aprender, y contribuir, en igualdad de voz y voto es la definición de Seguridad Psicológica, de acuerdo con Edmondson.
El trabajo de Tim Clark publicado en 2020 en su libro “Las Cuatro Etapas de la Seguridad Psicológica”, nos presenta una forma de operacionalizar el concepto de Seguridad Psicológica [17]. Es una cultura que premia la vulnerabilidad. La seguridad psicológica es una condición en la que te sientes (1) incluido (2) seguro para aprender (3) seguro para contribuir y (4) seguro para desafiar el status quo, todo sin temor a ser avergonzado, marginado o castigado de alguna manera. Clark la ubica en un continuo que va desde la "exclusión" hasta "la seguridad para desafiar el status quo". Esto nos ofrece un camino concreto para desarrollar al Equipo en términos de Seguridad Psicológica.
Cuando un individuo no expresa abiertamente sus opiniones y puntos de vista, lo más probable es que sea por miedo o falta de Seguridad Psicológica: esa sensación irracional o no, de que sus ideas serían rápidamente desechadas o ignoradas. Tal vez le preocupa arruinar la armonía del equipo, o simplemente comienza a dudar de sí mismo. Es una reacción que coarta la innovación y el crecimiento.

Fricción Intelectual Vs. Fricción Social y Emocional

La Agilidad es un enfoque iterativo de gestión de proyectos y desarrollo de nuevos productos y servicios. Reconoce la volatilidad del proceso y provee un marco de trabajo para Equipos auto organizados. Tiene una estructura de actores, eventos y artefactos que promueven las interacciones humanas y las conversaciones significativas dentro del Equipo. Es una forma de trabajo que garantiza que el producto o servicio desarrollado añada valor y sea innovador.
La Diversidad Cognitiva del Equipo debe ser alta a fin de inducir una alta "Fricción Intelectual" que genere alternativas y opciones novedosas dentro del Equipo. Sin embargo, esta dinámica solo sucederá si la "Fricción Socioemocional" es baja, pues así los miembros del equipo estarán convencidos de que pueden expresar sus ideas abiertamente, cuestionar las ideas de otros, equivocarse y aprender, descartar ideas, y volver a empezar.
Se evidencia así que es necesario que los miembros del Equipo cuenten con altos niveles de Seguridad Psicológica para que sus interacciones y conversaciones sean realmente significativas. En el siguiente punto ampliamos la estructura de los marcos de trabajo Ágiles y lo relacionamos con las tres fuerzas que construyen o destruyen a los equipos: Seguridad Psicológica; Motivación; y Diversidad Cognitiva.

Marcos de Trabajo Ágil

La historia de los marcos de trabajo ágil se remonta al Sistema de Producción de Toyota en Japón, enfocado en la eliminación sistemática de todo desperdicio: tiempo, maquinaria, espacio, inventario, gente, etc. Toyota crea el esquema de arrastre de materiales, llamado KanBan, para garantizar la disponibilidad de materia prima, componentes, o producto terminado, en las cantidades y lugar adecuado, de forma oportuna [18].
Nonaka y Takeuchi describen por primera vez los principios de la agilidad en 1986. El sistema de producción de Toyota había sido trasladado a un sistema de generación de innovación acelerada para nuevos productos y servicios. La utilización de equipos focalizados, la elaboración de prototipos, y el aprendizaje acelerado se convirtieron en la forma de eliminar el desperdicio en procesos de desarrollo intelectual, de ideas, y de productos intangibles [19].
En los años 90’s los sistemas de información se desarrollaban como se construye un edificio, a través de un proyecto tradicional, en cascada, de modelo predictivo, que exige el diseño del producto final antes de empezar a construirlo. Funcionaba para obras de infraestructura, pero no para sistemas de información que resultaban totalmente obsoletos antes de que se terminaran, dada la velocidad del avance tecnológico. Jeff Sutherland y Ken Schwaber desarrollaron el Scrum en los años 90 con base en el trabajo de los japoneses Nonaka y Takeuchi, para evitar esos problemas [20]. Cabe destacar que hoy la industria de la construcción está entrando de forma acelerada en el mundo de la agilidad a través de los modelos de información de edificios, BIM por sus siglas en inglés (Building Information Modeling). Se aplican técnicas de colaboración digital interdisciplinaria para acelerar la entrega de obras con mucho menos desperdicio. Incluso se están utilizando esquemas tipo KanBan para la planificación del día a día de una obra [21].

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Figura 3. Scrum en el Rugby. Nonaka y Takeuchi tomaron el vocabulario del rugby y lo trasladaron a los procesos de desarrollo intelectual [22]

Hay dos formas de practicar la Agilidad: Scrum, que tiene una cadencia regular de duración fija; y KanBan, que maneja un flujo continuo de trabajo [23].

Scrum [20]

Es ampliamente utilizado en el desarrollo de productos y servicios, y muy especialmente en sistemas de información. Consta de actores, eventos y artefactos diseñados para acelerar el proceso de aprendizaje de un Equipo e incrementar su productividad. Simplifica la estructura tradicional de los proyectos, minimizando la burocracia y enfocándose en los objetivos, que siempre giran alrededor del cliente.
La línea de tiempo esta segmentada en Sprints de duración inamovible. Esto hace que la planificación y la estimación de tareas sea sencilla y de bajo riesgo al tener un horizonte de tiempo corto que limita los riesgos.
Los actores tienes tres roles fundamentales: Scrum Master; Product Owner; y Developers (En Español acostumbramos a utilizar los acrónimos y los nombres en el idioma Inglés original). Los Equipos son por definición multidisciplinarios y sus miembros deben tener múltiples talentos, conocimientos, y la capacidad para desarrollar los que falten.
Los eventos quedan enmarcados en cada Sprint. Son limitados en su duración y promueven la conversación entre los miembros del Equipo y los interesados para acelerar el aprendizaje. Mencionamos los más relevantes:
La revisión del producto. Para mejoramiento continuo del producto.
La revisión del proceso. Para mejoramiento continuo del proceso.
El refinamiento del Backlog. Promueve la conversación entre clientes, usuarios, y desarrolladores, para garantizar que lo que se está haciendo sea lo que añade valor.
Los artefactos completan la estructura Ágil.
El Tablero KanBan es un Radiador de Información siempre presente que pone a todos los interesados en la misma página y toma protagonismo a diario.
Historias de usuario, Épicas y Habilitadores, que representan el trabajo que hay que realizar para cumplir con los objetivos, siempre girando alrededor del cliente.
La Agilidad Intercultural™, el nuevo artefacto propuesto en este artículo, que enfatiza la necesidad de trabajar la Motivación, la Seguridad Psicológica, y la Diversidad Cognitiva, para garantizar alta "Fricción Intelectual" y baja "Fricción Socioemocional", aspectos que redundarán en un Equipo de Alto Desempeño, innovador y creador de valor.

KanBan [24]

Es ampliamente utilizado en seguimiento de ideas o trabajo intelectual. Ha probado ser efectivo en el desarrollo de nuevos productos y servicios. Comenzó en software pero hoy se utiliza en la planificación de operaciones del día a día, como podría ser el mantenimiento tanto de software como de infraestructura. En construcción se aplica en la organización del trabajo diario [21]. Es un esquema visual, que limita el trabajo en proceso y maximiza la eficiencia, sin la rigidez temporal del Scrum. Se parece mucho al Sistema de Producción de Toyota, al regular el flujo de las tareas a través de la línea de producción de trabajo intelectual. Al igual que el Scrum, el KanBan cuenta con actores, eventos y artefactos muy similares a los descritos anteriormente.

Interacciones Humanas en Agilidad

Un equipo de trabajo Scrum tiene entre 5 y 11 personas, de las cuales una es el Scrum Máster, otra el Product Owner, y los demás son “Developers”. En un típico Sprint de dos semanas, este equipo se reúne sistemáticamente de la siguiente manera:
Planificación del Sprint. Reunión de no más de dos horas, que ocurre al inicio del Sprint. Ya debe haber un backlog refinado, del Sprint anterior. En el tablero KanBan están montadas las historias de usuario (tareas) listas para ejecutar, en el tope de la columna del Backlog del proyecto. El equipo conversa para aclarar dudas y lograr acuerdos. Los developers pasan las tareas de la columna de Backlog del proyecto a la columna de Backlog del Sprint en el tablero KanBan, comprometiéndose a la forma en la que ejecutarán esas tareas en las siguientes dos semanas.
Stand-Up Diario. Reunión corta de no más de 10 minutos, que ocurre diariamente a primera hora de la mañana, en la que el equipo se para frente al radiador de información, el tablero KanBan, y conversa temas que hay en el tapete. Que hay por hacer; que se hizo; que problemas se han presentado y cómo se podrán solucionar; quien puede ayudar; cuales tareas están bloqueadas y cómo se pueden desbloquear; etc. El tablero KanBan promueve que se den las conversaciones necesarias.
Refinamiento del Backlog. Reunión de no más de cuatro horas, que puede ocurrir en dos partes, una cada semana del Sprint. Aquí el Product Owner establece prioridades y explica aspectos claves del desarrollo. Los developers refinan las épicas y los habilitadores en historias de usuario que pueden ser ejecutadas dentro de un Sprint. Se dan conversaciones claves para entender el producto. La columna de Backlog del proyecto en el tablero KanBan es reorganizada hasta que el Product Owner quede satisfecho.
Revisión del Entregable. Reunión de no más de dos horas, que ocurre al final del Sprint. Los developers presentan el producto generado en el Sprint a los interesados, generando conversaciones sobre el producto, el valor agregado, la integración, etc. Se contrasta la definición de hecho con lo realizado y se critica el producto. Los desarrolladores utilizan la retroalimentación para generar nuevas tareas para Sprints futuros que agreguen, resten, o modifiquen el producto.
Retrospectiva del Sprint. Reunión de no más de dos horas, que ocurre al final del Sprint. Aquí el Scrum Máster facilita conversaciones entre el equipo de trabajo para evaluar el proceso y retroalimentar al equipo. El resultado de esta reunión es la generación, por parte de los Developers, de una o dos tareas para el siguiente Sprint, que garanticen el mejoramiento continuo del equipo.

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Figura 4. El Sprint en rugby [25]
Los cinco principales eventos en marcos de trabajo ágil tienen como único principio rector, la generación de conversaciones dentro del equipo de trabajo. Además, dado que el equipo está físicamente junto en una sala de trabajo, se presume que muchas otras conversaciones no estructuradas se darán a lo largo del día, motivadas en un gran porcentaje por el tablero KanBan que muestra de forma permanente el estado de avance del proyecto.

Naturaleza de las Interacciones Humanas

En su obra seminal “Sapiens” [26], Yuval Noah Harari nos explica que la cualidad que le da al homo sapiens el control total sobre el planeta Tierra es su capacidad para imaginar y contar historias. Somos miembros de la única especie mamífera que es capaz de ponerse de acuerdo con más de 150 individuos a la vez. Las manadas de cualquier otra especie no pasan de 150 miembros. Cuando crecen demasiado, se rompen y generan dos o más manadas, por su incapacidad para imaginar, contar historias y convencer a otros a distancia, sin el encuentro cara a cara. Las tribus del homo sapiens incluyen varios miles de millones de individuos, que jamás se han conocido, pero comparten un imaginario y una historia común, que les permite trabajar y colaborar.

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Figura 5. Conversaciones Significativas [27]
No hay duda de que la conversación está en el centro de nuestra capacidad para hacer grandes cosas. Ya sea para bien o para mal. Es así como la humanidad ha pisado la luna, tiene la capacidad para destruir el planeta más de doscientas veces, y está viendo a través de un telescopio en el espacio infinidad de nuevas cosas en el universo.
Cuando se diseñaron las nuevas oficinas de Pixar en California, Steve Jobs insistió en participar en el diseño. Él quería que el edificio promoviera encuentros casuales entre el personal que no trabajaba en el mismo departamento, para esto diseño una planta baja de áreas comunes que ubica en un mismo sitio las áreas para actividades del personal y promueve así los encuentros espontáneos. John Lasseter, el director creativo de Pixar afirmó sobre estas nuevas oficinas: “Continuamente me encuentro con gente que no veía desde hace meses. No conozco un edificio que promueva la colaboración y la creatividad tan bien como este”. Steve Jobs demostró que los encuentros casuales también son parte importante en la generación de conversaciones y de un mejor flujo de la comunicación [28]. Steve Jobs promovió en Pixar lo que uno de los principios de agilidad, contenidos en el manifiesto ágil establecen: “El método más eficiente y efectivo de comunicar información al equipo de desarrollo y entre sus miembros es la conversación cara a cara” [9].

“No hables a menos que puedas mejorar el silencio” Jorge Luis Borges [29]

Es claro que las conversaciones son claves en la colaboración. Pero no cualquier conversación. Como intenta decirnos Jorge Luis Borges en su cita, las conversaciones deben ser significativas. ¿Que implica esto? No nos referimos necesariamente a conversaciones filosóficas o teológicas. Una conversación significativa es aquella en la que uno quiere tomar parte, y que lo enriquecen a uno de alguna forma. Marta Brzosko nos habla de tres elementos que dan pie a esas conversaciones significativas que uno quiere tener, y nos da luces sobre cómo lograrlo: [30]
Intención. Implica conocer y estar claros con la intención de la conversación. Es el primer paso para que se pueda dar esa conversación significativa. Hay varios cursos de acción dependiendo del caso:
Evaluar si hay una intención de entrada, y confirmarla o ajustarla
Estar abierto a las posibilidades que se desarrollen en la conversación, o plantar una intención propia si no la hay a priori
Consultar los sentimientos propios y la reacción corporal
Co-crear una intención con el interlocutor
Proponer una estructura que apoye la intención sin molestar
Consciencia. Ser consciente de la conversación no significa que hay control o que se lleva en paz. Implica distraer la atención del posible resultado y vivirla en el momento presente, aprovechando la experiencia. La consciencia nos ayuda a diferenciar la intención del punto 1, de una mera imposición. Hay algunas acciones que podemos usar para promover la consciencia:
El timing permite balancear el tiempo de escuchar o de hablar
Hay que escuchar, no pensar en que decir mientras el otro habla
Estar sin una agenda, a fin de permanecer abierto al curso de los acontecimientos y actuar según corresponda
La confianza es un pilar fundamental de una conversación consciente
Curiosidad. Implica reconocer que hay algo que no sabemos y abrirnos a aprender sobre el tema. Es particularmente conveniente cuando nos sentimos incómodos con el tema. La curiosidad también se puede practicar:
Reconocer una conversación con guiones preestablecidos
Preguntar y preguntar es la mejor chispa para encender la curiosidad
Hablar a nivel de la relación entre los interlocutores es una manera de añadir autenticidad e involucrar los sentimientos
Conscientes de la importancia de las conversaciones significativas, los marcos de trabajo ágiles colocan a los diálogos en el centro de la estructura de trabajo. Los actores, los eventos y los artefactos de Scrum giran alrededor de sus conversaciones, creando espacios necesarios para que los miembros del Equipo intercambien ideas. La intención de las conversaciones está claramente identificada en cada evento. En agilidad se limita el tiempo a fin de generar consciencia del momento y de la necesidad de concretar. La auto organización de los equipos ágiles genera curiosidad de forma natural. Todos quieren saber que hacer, cómo hacerlo y para que hacerlo.
Sin embargo, sabemos que no todas las conversaciones son significativas. Los equipos ágiles que fallan en su habilidad para conversar encuentran obstáculos innecesarios a la innovación y a la creación de valor. El elemento que impide las conversaciones saludables y significativas no proviene de la estructura de los marcos de trabajo ágil, sino de las diferencias de personalidad y del bagaje cultural de las personas. Tema que ampliaremos en el siguiente punto.

Personalidad y Bagaje Cultural

¿Por qué nos comunicamos y comportamos de formas tan diferentes? Para contestar esta pregunta, debemos entender el impacto de la personalidad y de la cultura en nuestra comunicación y comportamiento.
La personalidad es un conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás [31]. Según Csaba Toth, nuestra personalidad determina nuestra preferencia de comportamiento. Es nuestra conducta natural, con la que nos sentimos cómodos [32].
Por otro lado, nuestra cultura nacional, profesional, familiar, etc. determina cómo debemos comportarnos. Es nuestra conducta aprendida, la que nos han enseñado desde pequeños [32]. Sin embargo, no es fácil definir cultura. En el contexto en el que estamos desarrollando estas ideas, cultura es un fenómeno de grupo, porque es algo que se comparte con otras personas. Lo impregna todo porque es como el agua para el pez. Perdura en el tiempo porque no la cambiamos fácilmente. Es implícita porque todo lo que pensamos, sentimos, y hacemos está moldeado por la cultura [33]. Pero también es explicita, porque nos dice cómo comportarnos de modo aceptable a nuestro grupo.

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Figura 6. La Diversidad Cognitiva es producto de nuestra personalidad y nuestro bagaje cultural [34]
La realidad es que el individuo promedio tiene una personalidad única y además pertenece a unos 20 o 25 grupos a lo largo de su vida con características culturales particulares. La familia, el país, la profesión, la religión, el deporte, el alma mater, y muchos otros grupos culturales diferentes influyen en nuestro comportamiento y en la forma de comunicarnos.
Csaba Toth [32] modificó la prueba psicométrica de personalidad desarrollada originalmente por William Moulton Marston, añadiendo la variable cultural a la personalidad. El Global DISC™ permite determinar la personalidad del individuo en cuatro dimensiones:
Rojo de Dirección. Individuos que superan la oposición y logran resultados
Amarillo de Inspiración. Individuos que influyen o persuaden a otros
Verde de Servicio. Individuos que cooperan con los demás para acometer tareas
Azul de Competencia. Individuos que trabajan para garantizar calidad y precisión

Diversidad Cognitiva

Aplicado a Equipos, el Global DISC™ es una medida de la diversidad cognitiva de sus miembros, destacando las diferencias en las formas de pensar de las personas, en la forma en que procesan la información, y en la forma en que resuelven los problemas. En otras palabras, es una medida de la habilidad de un equipo de trabajo para ver las situaciones desde diferentes perspectivas. Es así como Csaba Toth define también en cuatro dimensiones la orientación cultural de los Equipos: [32]
Rojo de Pioneros, Equipos innovadores
Amarillo de Conectores, Equipos que se adaptan e influencian
Verde de Conservadores, Equipos que colaboran
Azul de Expertos, Equipos que buscan la calidad y la precisión
Maximizar la diversidad cognitiva es la base de la innovación en cualquier Equipo. Sin embargo, como señala Csaba Toth en su artículo "Diversidad cognitiva: el mayor activo o pasivo", un equipo puede ser realmente inteligente y competente a nivel individual, pero también puede ser totalmente ciego colectivamente debido a su baja diversidad cognitiva. Maximizar la diversidad cognitiva en un equipo de trabajo tiene el potencial de éxito o desastre, dependiendo de otros dos factores que van de la mano: la seguridad psicológica y la motivación. [35]
Al cerebro le encanta cuando nos quedamos en nuestra zona de confort y nos reunimos con personas que están de acuerdo con nosotros. Sin embargo, esa no es una opción en la vida real. Además, es una opción enemiga de la innovación, del crecimiento, y de la agilidad. La capacidad de ver la misma situación desde diferentes perspectivas permite a los equipos tomar mejores decisiones. La mayoría de los científicos estuvo de acuerdo en que la Tierra era el centro del universo hasta que Nicolaus Copernicus y Galileo demostraron lo contrario. Los puntos de vista opuestos rara vez son bienvenidos en un principio, incluso aunque conduzcan a mejores soluciones. [36]

Motivación

Ser capaces de hacer algo no significa que estemos dispuestos a hacerlo; también se requiere la motivación para hacer las cosas. Por ejemplo, siempre existe la oportunidad de que nos quedemos en el trabajo una hora adicional, pero no lo haremos, a menos que realmente queramos (o tengamos que hacerlo). El nivel más alto de crecimiento de los equipos de trabajo ocurre en un entorno psicológicamente seguro donde las personas cognitivamente diversas se sienten motivadas y capaces de convertir sus diferencias en sinergia para lograr un objetivo común.
"Quiet Quitting", que dicho en español sería algo así como "Cero Compromiso", se define como la actitud individual de no dar la extra milla en el trabajo, sino meramente cumplir al pie de la letra la descripción del cargo [37]. No es lo que deseamos en un Equipo de Alto Desempeño. Gallup afirma que el 50% de la fuerza de trabajo en Estados Unidos aplican el "Quiet Quitting". Algo que se ha disparado con la pandemia y que se encuentra en el centro de la Motivación. Las empresas están activamente monitoreando el compromiso de las personas con la organización, entendiendo que elementos como la alineación con el propósito; la autonomía y la capacidad para aprender y superarse son palancas claves en el incremento del compromiso del individuo hacia la organización.

Agilidad Intercultural™

Es un término acuñado por nosotros, que extraemos de la intersección de cultura y personalidad medida en el Global DISC™, y que hemos convertido en un nuevo artefacto para optimizar los ambientes de trabajo ágiles. Está a la par del Tablero KanBan o la historia de usuario. Pero a diferencia de estos, la Agilidad Intercultural es un artefacto intangible. Está dirigido a impulsar el flujo de comunicación entre los miembros del Equipo, generando conversaciones significativas y acelerando su integración.
La Agilidad Intercultural™ consiste en un conjunto de herramientas que promueven un proceso de introspección y empatía en el equipo, a través del cual, cambiamos, flexionamos y/o mantenemos, aquellos comportamientos que apoyan la comunicación integral más allá del intercambio de información. Al implementar Agilidad Intercultural™ en nuestros equipos desarrollamos intencionalmente nuestra capacidad para ajustarnos a diferentes comportamientos y señales culturales para construir significado compartido y potenciar la habilidad de comunicarnos e interactuar de forma significativa con interlocutores de culturas y personalidades distintas a la nuestra.

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Figura 7. La Agilidad Intercultural™ es un nuevo Artefacto de los Marcos de Trabajo Ágil que evitan la fragilidad y estancamiento de los equipos
La capacidad de medir, visualizar y optimizar Motivación, Seguridad Psicológica, y Diversidad Cognitiva en Equipos, y además, dominar el modelo de porqué las personas piensan y se comportan de manera diferente, marca la diferencia entre un equipo ágil o uno frágil. Esto es precisamente lo que logramos con la Agilidad Intercultural™.
Los Equipos ágiles requieren de un conjunto de características generadas por el equipo, no por el individuo [38]. Son características que está directamente relacionadas con las interacciones humanas y la capacidad de colaboración extrema.
Habíamos establecido que equipos bien diseñados son aquellos que conocen quienes son miembros del Equipo, que sus miembros son interdependientes en el logro de una meta común, que tienen tiempo de aprender a trabajar juntos, cuentan con los recursos necesarios, y poseen las habilidades requeridas para acometer el trabajo. Generalmente soltamos la rienda de estos equipos y esperamos que funcionen a la perfección. Sin embargo, sabemos que no siempre funcionan. Cuando esto ocurre es porque falta Agilidad Intercultural™.
Los equipos bien diseñados, pero que no funcionan, necesitan medir visualizar y optimizar las tres fuerzas que construyen o destruyen a los equipos de trabajo de forma proactiva. Es necesario cerrar la brecha, porque los equipos ágiles, además de todas las virtudes que ya hemos señalado, requieren también de:
Seguridad Psicológica
Conocer en profundidad a los miembros del equipo y a uno mismo
Premiar actos de vulnerabilidad
Motivación
Aprender a dar retroalimentación constructiva
Crear una cultura de franqueza radical
Diversidad Cognitiva
Aprender las razones por las cuales la gente hace lo que hace
Transformar las diferencias de los miembros en sinergias
Expandir la zona de confort y promover la flexibilidad cognitiva de los miembros

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Figura 8. Cerramos la brecha de los Marcos de Trabajo Ágil a través de la Agilidad Intercultural™

Las pruebas psicométricas Global DISC™ y GROWTH Zone™

Son los instrumentos que nos permiten medir las tres fuerzas que construyen o destruyen a los Equipos. Lo que medimos y visualizamos, lo podemos mejorar. Estas pruebas generan una riqueza de información sobre cada miembro del equipo que al compartir genera conocimiento propio y de los demás. Además, el equipo aprende sobre su orientación cultural y sobre la personalidad de sus miembros, sentando las bases de conversaciones significativas.

Fast-Teaming

Compartir de forma abierta aquellos aspectos derivados de nuestra personalidad y nuestro bagaje cultural, permite conocernos mejor a nosotros mismos y a los demás. Un evento que permita discutir esta información y concientizarla ayudará a fortalecer la seguridad psicológica y a que las conversaciones sean significativas. Pero lo más importante es que aprenderemos los principios y valores subyacentes que afectan las decisiones de los miembros del equipo, y podremos tomarlas en cuenta para enriquecer nuestro propio proceso de toma de decisiones.

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Figura 9. Ejemplo sencillo del Fast-Teaming Passport. Herramienta por excelencia para una integración acelerada del equipo de trabajo

Eventos Ágiles y su Orientación Cultural

Una de las más interesantes aplicaciones de la Agilidad Intercultural es la preparación de los eventos ágiles que tienen una intención bien específica, una estructura definida y tienen el propósito de crear conversaciones significativas sobre temas específicos.
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Figura 10. Orientación Cultural apropiada a cada evento ágil
Con la Agilidad Intercultural, además de la intención y de la estructura de la conversación, añadimos la consciencia y la curiosidad, para convertir al evento en una conversación significativa, con resultados tangibles y concretos.
Como se muestra en la Figura 10, un evento de planificación aprovechará las ventajas de la orientación cultural de las personas conservadoras que gustan de colaborar; una retrospectiva será liderada por las personas conectoras, que se adaptan e influencian. Y así sucesivamente. Y los que no tengan esa orientación cultural, tendrán la consciencia necesaria para flexionar su mindset y acercarse a esa cultura, aunque sea un poco.

Conclusiones

Vivimos en la era de la colaboración. El conocimiento individual pasa a segundo plano, y la capacidad de los Equipos para colaborar, innovar y crear valor es fundamental:
La conformación acelerada de equipos de trabajo es una habilidad clave en esta era de colaboración extrema.
Las conversaciones significativas son la base de toda colaboración. Requieren de intención, consciencia y curiosidad. La seguridad psicológica y la diversidad cognitiva son sus principales habilitadores.
La combinación de personalidad y bagaje cultural nos hace únicos, con una combinación de principios y valores subyacentes que difiere de los demás y nos hace comunicarnos y comportarnos de una manera singular.
Los marcos de trabajo ágil tienen una estructura que fomenta la conversación como vía para colaborar, innovar y generar valor, sin embargo, carece de instrumentos idóneos para cerrar la brecha de forma proactiva y conformar Equipos de alto desempeño:
Conocerse en profundidad a sí mismos y a los demás.
Aprender las razones por las que la gente hace lo que hace.
Transformar diferencias entre los miembros en sinergias.
La Agilidad Intercultural™ es un nuevo artefacto para los marcos de trabajo ágiles, que cierra la brecha entre los Equipos ágiles tradicionales y los equipos de colaboración extrema:
Está conformada por conjunto de herramientas intangibles que impulsan conversaciones significativas en los equipos de trabajo:
Pruebas psicométricas para medir motivación, seguridad psicológica y diversidad cognitiva en los equipos de trabajo utilizando Global DISC™ y GROWTH Zone™
Visualización y optimización de la motivación, la seguridad psicológica, y la diversidad cognitiva en los equipos de trabajo.
Fast-Teaming para acelerar el conocimiento profundo de los miembros del equipo e incentivar las conversaciones significativas.
También permite a los Equipos dominar el modelo de por qué las personas hacen lo que hacen:
Flexionar el mindset de los miembros, expandir la zona de confort y conversar con los demás entendiendo sus valores y principios subyacentes.
Aplicar este conocimiento en cada uno de los eventos del marco de trabajo ágil para maximizar el flujo de la comunicación, planificada o no.

Glosario de Términos

Agilidad Intercultural™

Es un nuevo artefacto para optimizar ambientes ágiles y consiste en nuestra habilidad para influir y cambiar la cultural para mejor. La Agilidad Intercultural™ consiste en un conjunto de herramientas que promueven un proceso de introspección y empatía en el equipo, a través del cual, cambiamos, flexionamos y/o mantenemos, aquellos comportamientos que apoyan la comunicación integral más allá del intercambio de información. Al implementar Agilidad Intercultural™ en nuestros equipos desarrollamos intencionalmente nuestra capacidad para ajustarnos a diferentes comportamientos y señales culturales para construir significado compartido y potenciar la habilidad de comunicarnos e interactuar de forma significativa con interlocutores de culturas y personalidades distintas a la nuestra.

Seguridad Psicológica

Creencia compartida de que las personas están es un ambiente seguro para tomar riesgos inter-personales, aprender y contribuir, en igualdad de voz y voto.

Motivación

El deseo de aprender, contribuir y lograr resultados concretos, alineados con su propósito personal.

Diversidad Cognitiva

La habilidad de ver una situación desde diferentes perspectivas, y la capacidad de ajustar el comportamiento - es decir - ampliar el mindset.

Referencias

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Agilidad Intercultural™
Resumen
Introducción
Colaboración
Seguridad Psicológica
Fricción Intelectual Vs. Fricción Social y Emocional
Marcos de Trabajo Ágil
Scrum [20]
KanBan [24]
Interacciones Humanas en Agilidad
Naturaleza de las Interacciones Humanas
Personalidad y Bagaje Cultural
Diversidad Cognitiva
Motivación
Agilidad Intercultural™
Las pruebas psicométricas Global DISC™ y GROWTH Zone™
Fast-Teaming
Eventos Ágiles y su Orientación Cultural
Conclusiones
Glosario de Términos
Agilidad Intercultural™
Seguridad Psicológica
Motivación
Diversidad Cognitiva
Referencias
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