CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

explicación

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2. ANÁLISIS DAFO

8. MODELOS DE POSICIONAMIENTO DE MERCADO

En función del análisis DAFO, podemos definir cuatro modelos de posicionamiento de la empresa:

• Empresa genérica, enfocada al volumen con orientación al máximo de mercado. Productos con alta participación y altos beneficios. La mayoría de las franquicias de comida rápida corresponden a esta tipología de empresas.

• Empresa genérica focalizada, con características similares a las del modelo anterior pero con un mercado más reducido, lo que favorece una diversificación controlada. Vulnerable con relación a los proveedores y clientes. Se sitúan aquí los restaurantes orientados a un mercado de mayor poder adquisitivo. Continuando con el ejemplo de restaurantes americanos, podríamos incluir: Foster’s Hollywood o Hard Rock.

• Empresa diferenciada, orientada a productos de alto valor añadido. Tiene un alto volumen de participación en el mercado. Un ejemplo de este tipo de restaurantes serían todos aquellos tradicionales que se caracterizan por ofrecer productos excelentes pero sin innovación: marisquerías, asadores, restaurantes italianos o asiáticos.

• Empresa especializada, selectiva en sus productos y con seguimiento de los mercados a los que se dirige. Diversificación controlada. Precio alto. Alta tecnología. Alta fidelidad. Aquí encontraremos los restaurantes enmarcados en alta cocina y con reconocimientos internacionales como las clasificaciones de mejor restaurante del mundo o de 2 o 3 estrellas Michelin.

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Una vez definida la posición de la empresa, habrá que pasar a la selección de alternativas, que se reflejan en el siguiente diagrama (movimientos estratégicos posibles).

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8.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Una vez realizado el análisis DAFO debemos proceder a:

1. Definir cuál es la situación de la empresa en los diferentes sectores de actividad donde opera hasta el momento y también en los que en el futuro pueda operar. A partir de la situación actual, la empresa está en disposición de definir «dónde está» para poder iniciar su etapa de planificación hacia el futuro.

2. Hacer un pronóstico de «hacia dónde vamos», es decir, cuál es el futuro de la actividad empresarial teniendo en cuenta la fase de análisis realizada y la matriz DAFO.

3. Se inicia el proceso de toma de decisiones al definir «dónde queremos ir», «dónde queremos estar» en el plazo de tres años, en otras palabras, debemos fijar los objetivos.

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8.1.1. OBJETIVOS

IMPORTANT!

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

El proceso de definición de objetivos en una organización se realiza utilizando la metodología SMART. Estos objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, realistas y estar limitados en tiempo. Esta forma de establecer objetivos ha demostrado ser eficaz para lograr resultados y fomentar el compromiso en el entorno laboral, al proporcionar claridad, visibilidad y motivación a los empleados. En el proceso de planificación estratégica, se busca minimizar las debilidades, fortalecer los puntos fuertes, abordar las amenazas y aprovechar las oportunidades para alcanzar los objetivos, la misión y la visión de la organización.

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8.1.2. ESTRATEGIAS

Es una búsqueda deliberada de un plan de acciones, lo que hace que el desarrollo sea una ventaja competitiva frente a los competidores actuales y futuros. Se consigue al ofrecer un valor tangible a los clientes/consumidores teniendo en cuenta los análisis DAFO realizados.

Es una forma de determinar cómo se utilizan los recursos en el tiempo para alcanzar los objetivos desde la siguiente perspectiva:

• Dónde estamos (posición actual de la empresa).

• Dónde debemos ir y por qué (objetivos).

• Cómo alcanzar los objetivos (estrategias).

• Qué acciones debemos emprender (planificación de acciones).

• Cómo medir el progreso (control).

Una vez establecidos los objetivos de la empresa, se identifica una brecha o distancia entre la posición actual y la deseada. Las estrategias seleccionadas deben permitir reducir esta brecha, considerando diferentes alternativas en caso de cambios en el entorno o condiciones del mercado. Se evalúan los recursos disponibles y futuros, y se toman acciones para alcanzar los objetivos y crear un nuevo escenario empresarial. Es importante planificar estrategias que vayan más allá de la rentabilización incremental de los recursos, buscando activamente modificar la configuración actual. Empresas con aspiraciones superiores a sus recursos suelen ser más creativas para cerrar la brecha y descubrir oportunidades con recursos limitados, como se observa en la gestión japonesa.

El proceso formal de planificación estratégica reconoce tres niveles:

• La estrategia corporativa aborda las decisiones que por su naturaleza tienen el mayor alcance posible, englobando a toda la empresa.

• La estrategia de negocios hace referencia a planes que dan respuestas a sus objetivos de negocios en particular.

• Las estrategias funcionales no solo consolidan los requerimientos funcionales exigidos por las estrategias corporativas y de negocios, sino que constituyen también los receptáculos de las capacidades necesarias para desarrollar las competencias únicas de la empresa.

En el ámbito de las empresas de restauración, al tratarse en la mayoría de los casos de negocios orientados a pymes, las estrategias de negocios y funcionales son las más frecuentes, quedando la estrategia corporativa relegada a las empresas de alcance nacional o incluso internacional.

La siguiente imagen muestra los elementos fundamentales de la definición de estrategias.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS

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Estrategias referidas al entorno

Estas son posibles estrategias respecto al impacto del entorno sobre la empresa.

• Adaptarse: Es esencial en el sector de restauración, donde las empresas deben tomar decisiones para ajustarse a los cambios presentes y futuros del entorno. Su supervivencia depende de adaptarse a los gustos de los clientes y realizar inversiones controladas. Esta estrategia es frecuente debido a la necesidad de cambios ágiles y eficientes en un entorno competitivo.

• Influir: En el entorno empresarial, influir puede ser difícil, pero Philip Kotler propone el "megamarketing" como una forma de lograrlo mediante dos herramientas adicionales: relaciones públicas y gestión del poder. Kotler sugiere que las empresas deben acostumbrarse a utilizar el poder para alcanzar sus objetivos. En el sector de la alta cocina, algunos cocineros han logrado influir y crear tendencias con innovaciones culinarias que han impactado la estrategia global de la gastronomía, destacando el caso de Ferran Adrià y su influencia en las generaciones posteriores de cocineros en España.

Estrategias genéricas alternativas

Las principales estrategias son: estabilidad, expansión y recesión o reducción. Estas estrategias pueden desarrollarse mediante una continuación de las actividades o mediante un cambio de definición del negocio, de los productos, de los mercados y de las actividades, incluyendo también la combinación de actividades simultáneas o la simultaneidad de opciones. Todas las estrategias alternativas pueden diseñarse para mejorar las actividades, pero a pesar de que puedan existir varias alternativas posibles, una tendrá más posibilidades de éxito que las demás.

Las proposiciones posibles son las siguientes:

• La estabilidad es la estrategia más factible cuando la empresa está funcionando bien, el entorno no es excesivamente inestable y el producto o el servicio se encuentran en una etapa de madurez dentro de su ciclo vital. A primera vista la consideramos como un «no cambio».

El «no cambio» puede ser debido a:

– Debilidades y problemas internos

– Situación financiera inestable

– Escasas perspectivas económicas

– Peligros de competitividad

– Previsiones de costes excesivos al cambio

– Temor al riesgo

• La expansión es más posible en industrias altamente competitivas e inestables y que se encuentran en un momento inicial del ciclo vital de sus productos. Puede elegirse para conseguir los siguientes objetivos:

– Diversificación del riesgo

– Economía de escala

– Curva de la experiencia

• La recesión o reducción es recomendable cuando la empresa no está funcionando bien, cuando pueden obtenerse mayores ingresos en otro sector o actividad, o cuando sus productos o servicios se encuentran en una fase tardía de su ciclo vital.

Estrategia competitiva de Porter

Es el conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permiten mantener la estrategia competitiva de la empresa en el sector, mejorar o buscar una nueva posición dentro o fuera del sector para obtener un mejor rendimiento del capital invertido.

En función de la matriz, se distinguen:

• Liderazgo en costes

• Diferenciación

• Especialización (o segmentación)

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• Liderazgo en costes

Es una estrategia que busca lograr una ventaja competitiva sostenible al ofrecer bienes o servicios a costos más bajos que los competidores. Esto permite mantener una posición fuerte en el mercado y competir con precios más bajos sin sufrir pérdidas. Ejemplos en el transporte aéreo son EasyJet y Ryanair. Sin embargo, en el sector de restauración, mantener esta estrategia es complicado debido a los elevados costos de producción y mano de obra, aunque algunas grandes empresas del sector hostelero lo aplican en cierta medida.

Sin embargo, presenta los siguientes inconvenientes:

– La escalada en los costes puede reducir la capacidad en la empresa (o unidad de negocios) para mantener su diferencia.

– Incapacidad para introducir innovaciones en el producto por estar prestando una absoluta atención a los costes. El riesgo de obsolescencia de productos es muy grande.

– Posibilidad de un rápido aprendizaje por parte de la competencia y la existencia de competidores con capacidades financieras para hacer lo mismo.

– Puede afectar a la fidelidad de marca.

Para poder mantener una ventaja competitiva de liderazgo en costes, es necesario:

– Inversión constante en capital.

– Supervisión intensa de la mano de obra (mejor autocontrol).

– Trabajar con escandallos y fichas de productos que deben ser actualizadas y revisadas diariamente.

– Excelente negociación con proveedores y colaboradores.

– Productos diseñados para facilitar la fabricación (estandarización).

– Calidad y servicio.

– Introducción de nuevos productos y servicios.

– Rígido control de costes.

– Informes de control frecuentes y detallados.

– Organización y responsabilidades estructuradas.

– Incentivos basados en objetivos cuantitativos.

• Diferenciación

La estrategia de diferenciación busca satisfacer las diversas necesidades de los consumidores al destacar aspectos únicos del producto o servicio. Esto puede incluir tecnología, diseño, marca, calidad, atención al cliente, entre otros. La diferenciación crea una barrera de entrada frente a la competencia y permite fijar precios y márgenes más altos, evitando una competencia basada únicamente en precios. Ejemplos de esta estrategia se encuentran en restaurantes de alta cocina tipo estrellas Michelin, donde cada experiencia gastronómica es única y distintiva para los clientes.

Los riesgos de la diferenciación son:

– El diferencial o prima de precio respecto a los competidores puede ser considerado como injustificado para la diferenciación percibida por los compradores, y estos pueden verse inducidos a comprar a la competencia. Un ejemplo claro extremo es el sector de las cadenas de restaurantes de fast food.

– Si el producto se banaliza pierde el interés de los compradores por la ventaja adicional y los competidores pueden limitar la diferencia percibida con el precio.

Las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación pueden ser aplicadas en todo un sector de forma global, o bien solo en un segmento específico. En el caso de aplicarse en un solo segmento o nicho, estaríamos hablando de una estrategia de focalización o nicho, que podría estar basada en el liderazgo en costes o en la diferenciación.

• Especialización

Es la continuación de las capacidades de las otras dos estrategias (liderazgo en costes y diferenciación) pero dirigida a un segmento en particular (investigación y desarrollo, producción, marketing, etc.).

Aquí encontramos los restaurantes de estilo japonés y que ofrecen productos como sushi, muy demandados en la actualidad.

Cuando hablamos de especialización, lo hacemos desde las siguientes perspectivas:

– Productos

– Clientes

– Servicios prestados a los clientes

– Logística y operaciones

– Calidad

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