CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

explicación

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1. Análisis estratégico externo e interno

8. LAS MATRICES ESTRATÉGICAS

Las matrices estratégicas, o matrices de cartera, constituyen un instrumento útil para el análisis estratégico, en el cual se combinan aspectos derivados del análisis externo y del análisis interno, de manera simultánea.

IMPORTANT!

La denominación «matrices estratégicas» se debe al hecho de que estos modelos llevan a cabo el análisis para cada producto o grupo de productos de la empresa, y esta última se considera un «catálogo de productos y/o servicios» (menú, carta, servicios). Estos modelos pretenden proporcionar un apoyo formalizado para la toma de decisiones relacionada con la cartera de actividades.

Para ello, proponen representar, mediante una matriz, los aspectos principales siguientes:

• Cómo se posiciona la empresa en relación con la competencia, en los diferentes productos o grupos de productos considerados.

• Estas actividades son de gran interés para la empresa, por lo que se les debe asignar un peso específico al formular la cartera y asignar los recursos de manera adecuada. Las matrices son instrumentos que permiten evaluar y seleccionar estrategias, ayudando a los directivos a gestionar el equilibrio y la atracción de su negocio.

Para ambos objetivos, estas matrices suelen utilizar dos criterios o dimensiones estratégicas que, de un modo u otro, están relacionadas con la posición competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que se opera:

• La primera de las dimensiones depende del análisis interno.

• La segunda, del análisis externo del sector industrial.

La manera en que se miden estas variables constituye la diferencia principal entre los tipos de matrices.

IMPORTANT!

Las matrices estratégicas, por tanto, indican la posición competitiva de los negocios de la empresa, así como el peso específico que tienen para la empresa, y ponen de manifiesto los que son más o menos interesantes para su continuidad futura.

Dado que se aplican especialmente en empresas con multiactividad, es muy importante definir previamente estos negocios, que normalmente se asocian a uno o a diversos productos de la empresa.

Las matrices han adquirido una popularidad y una expansión en su uso que hace que sean casi instrumentos estándar del análisis estratégico de la empresa.

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8.1. EL DESARROLLO DE LAS MATRICES

Las matrices estratégicas fueron desarrolladas en la década de 1970 por varias consultoras estadounidenses y son uno de los instrumentos del análisis estratégico más ampliamente difundidos y utilizados en la práctica.

Esta popularidad se debe, en gran medida, a la sencillez de los razonamientos empleados, así como al carácter intuitivo de las matrices para comprender la distribución de los negocios de la empresa según determinadas dimensiones estratégicas.

A pesar de la generalización de su uso, las matrices son instrumentos de análisis que plantean algunas limitaciones importantes que, si no se tienen en cuenta, pueden conducir a conclusiones erróneas:

• Las matrices estratégicas deben utilizarse como herramientas pedagógicas para comprender la cartera de negocios y la posición competitiva de la empresa. Las recomendaciones que ofrecen deben tomarse como orientativas y no como conclusiones definitivas, ya que las matrices tienen limitaciones en su capacidad de análisis. Se requiere un análisis exhaustivo de otros factores para tomar decisiones estratégicas sólidas.

•Las matrices estratégicas tienen una limitación en su enfoque estático, ya que representan una instantánea de la cartera de negocios en un momento específico. Su validez está condicionada a las circunstancias que existen en ese momento y pueden cambiar con el tiempo.

Las matrices estratégicas permiten observar la evolución de los negocios a lo largo del tiempo y analizar decisiones estratégicas pasadas. La matriz de crecimiento-cuota de mercado es útil en la industria de la hostelería para segmentar y ubicar estratégicamente los platos en el menú y aumentar las ventas del establecimiento de F&B.

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8.2. LA MATRIZ DE CRECIMIENTO-CUOTA DE MERCADO

IMPORTANT!

El objetivo de esta matriz se puede resumir en el intento de determinar la asignación más adecuada de recursos entre los diferentes negocios de la empresa, identificando los que son generadores de recursos y los que absorben recursos.

Esta matriz se conoce también como matriz BCG, ya que fue desarrollada por el Boston Consulting Group.

Las dos dimensiones elegidas para el análisis son las siguientes:

• Tasa de crecimiento del mercado: La tasa de crecimiento del mercado es un factor que determina el atractivo de la industria y la necesidad de inversión de la empresa. En la matriz estratégica, se distinguen dos zonas en función de si la tasa de crecimiento es alta o baja, y la línea divisoria varía según la industria.

• Cuota relativa de mercado: muestra la posición competitiva de la empresa y su capacidad para generar recursos. Se calcula como la relación entre las ventas de la empresa y las de su competidor principal. En la matriz estratégica, se utiliza una escala logarítmica para representar esta variable, dividiendo la matriz en zonas que indican una posición fuerte o débil del negocio.

Una vez que se ha definido la matriz, se van ubicando en ella los negocios de la empresa, representados por círculos cuya medida es proporcional a su importancia en el conjunto de la empresa.

Dado que cada dimensión de la matriz se ha dividido en dos zonas, los negocios quedan situados en uno de los cuatro cuadrantes resultantes, y de esta manera se reflejan los distintos tipos de productos, como puede verse en el siguiente gráfico.

CUOTA RELATIVA DE MERCADO

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• Los productos denominados estrellas combinan una posición competitiva fuerte con una expectativa alta de crecimiento. La primera dimensión hace que generen recursos, pero la segunda exige inversiones fuertes. De este modo, el resultado neto puede ser equilibrado, por lo tanto, son autosuficientes.

• Otra de las zonas identifica productos denominados vacas lecheras o vacas de caja. En estos negocios se combina una posición fuerte con una expectativa de crecimiento lento. Por eso, estos productos son básicamente generadores de recursos que pueden desviarse hacia otros productos que necesitan inversiones

• Un tercer tipo se refiere a los productos que reciben el nombre de dilemas (también interrogantes o niños problema). En estos productos, el atractivo de la industria es importante, pero la posición relativa de la empresa es débil, por lo cual son consumidores netos de recursos. La empresa debe seleccionar los productos dilema que tengan posibilidades de futuro, invertir en ellos y conseguir una posición competitiva mejor para convertirlos en estrellas.

• Finalmente, tenemos los productos denominados pesos muertos (o también perros). Estos productos no generan recursos ni los absorben, y debido a esto pueden mantenerse en una situación de equilibrio financiero. Sin embargo, son productos con perspectivas futuras muy escasas, por lo cual la empresa tiende a deshacerse de ellos, y canaliza los recursos de la desinversión hacia otros productos más prometedores.

Existe una cierta relación entre los tipos de productos que se derivan de la matriz BCG y el modelo de ciclo de vida de los productos. Así, una evolución normal de un producto se puede dar con la secuencia siguiente: dilema – estrella – vaca lechera – peso muerto.

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En cualquier caso, la empresa suele disponer simultáneamente de productos en las cuatro zonas. La matriz permite ver si la distribución es relativamente equilibrada y analizar el modo de canalizar adecuadamente los flujos de recursos. Este último aspecto puede observarse en el gráfico de la página siguiente.

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La mayor ventaja de esta matriz reside en aumentar las ganancias a través del menú. En restauración se le llama «ingeniería de menú» (menu engineering), y sirve para sacarle el mayor rendimiento a este elemento tan importante del restaurante.

Consiste en analizar la rentabilidad y popularidad de los platos, para lograr segmentarlos y ubicarlos en el menú de una forma estratégica:

• Compara el volumen de venta y el margen de beneficio de cada plato.

• Puede aplicarse a cualquier tipo de menú e incluso a cartas de vinos.

• Sirve para aumentar las ventas del restaurante.

Un proceso que debe realizarse de forma continuada durante un tiempo y requiere de total disposición por parte de la gerencia del restaurante, para ejecutar los cambios que este análisis proponga.

Ejemplo

APLICACIÓN PRÁCTICA

Para comenzar el análisis de la ingeniería de tu menú, es indispensable calcular dos datos:

•La rentabilidad de cada plato, que es la relación entre el coste de producción de cada receta y su precio, para así saber cuál es su margen de beneficio. Con esta información sabrás cuáles son los platos más rentables y los que están produciendo pérdidas.

• La popularidad de cada plato, que sería el número de veces que es pedido un plato en un período de tiempo. Lo cual permite conocer los platos que gustan más a tus clientes.

Lo recomendable es que esta tarea la realice una persona que conozca muy bien el menú y que sea siempre la misma, para que los resultados sean lo más exactos posible.

Aumentar las ventas con la matriz de ingeniería de menús

Uno de los grandes aportes de la ingeniería a los restaurantes es la clasificación de los platos según rentabilidad y popularidad. Un cuadrante sencillo que describe cuatro tipos de platos:

• Estrella: Platos de alta rentabilidad y popularidad.

• Vaca: Platos de alta popularidad y baja rentabilidad.

• Dilema: Platos de alta rentabilidad y baja popularidad.

• Perro: Platos de baja rentabilidad y popularidad.

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Con esta matriz, ya puedes saber cuáles son tus platos estrella, vaca, dilema y perro, y tomar decisiones para rediseñar tu menú.

¿Qué hacer con la clasificación de los platos?

Tomar decisiones y acciones adecuadas es clave en la ingeniería de restaurantes. Aunque no hay fórmulas exactas, el sentido común y la visión estratégica guían las recomendaciones para cada plato:

• Platos estrella: son la joya de la corona, así que deben ser resaltados y tener protagonismo en el menú.

• Platos vaca: son populares y hay que sacarles el máximo provecho, por lo que es aconsejable crear versiones más rentables de estos platos, controlando las raciones, o buscando alternativas de materia prima más económica. Por supuesto, sin desmejorar la calidad, pues, al ser populares, los clientes lo notarían. También es una buena opción aumentar un poco su precio.

Los platos vaca y dilema se pueden complementar y ayudar entre sí. Por ejemplo, con una promoción que incluya una sopa no muy popular pero muy rentable con un postre muy popular pero con baja rentabilidad.

• Platos perro: no los piden los clientes ni son rentables, así que lo más lógico sería eliminarlos del menú. En algunos casos, si el plato es un básico-clásico que en cualquier momento puede llegar a ser pedido y no supone ninguna preparación especial, tipo una crema de vegetales, un sándwich de jamón y queso o una ensalada tradicional, puede quedarse en la carta, incluso con una buena ubicación, pero sin invertir dinero ni esfuerzo en su promoción.

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