CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

explicación

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4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

7. LA CADENA DE VALOR

La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados con vistas al análisis y el diagnóstico internos de la empresa. Fue propuesto y difundido por Michael Porter (1987).

La cadena de valor consiste en desagregar la empresa en las actividades básicas para vender un producto o servicio. Cada actividad aporta parte del valor y coste totales. Si el precio que los clientes pagan supera el coste de las actividades, se genera un margen o beneficio. La cadena de la empresa es parte de un sistema de valor más amplio, que incluye las cadenas de proveedores y clientes.

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido.

Estas fuentes se pueden encontrar en:

• Las actividades básicas

• Las interrelaciones entre actividades

• Las interrelaciones dentro del sistema de valor

La cadena de valor de Porter, propuesta en su libro Ventaja Competitiva (1987), analiza sistemáticamente cómo se forma el valor en la empresa para estudiar las fuentes de ventajas competitivas. Se centrará en el análisis particular de la cadena de valor de Porter aplicada al sector de la restauración.

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7.1 ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

Los restaurantes también organizan sus actividades en torno a la creación de valor, por lo que aplica el concepto de cadena de valor. Partiendo de inputs como materias primas, fuerza de trabajo, energía y medios productivos, se realizan actividades básicas de almacenamiento, elaboración y servicio para obtener el servicio de restauración. En restauración existen actividades primarias o principales y actividades auxiliares o de apoyo, tal como en la cadena de valor de Porter.

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7.1.1. ACTIVIDADES PRIMARIAS O PRINCIPALES DE UN RESTAURANTE

En restauración, el concepto de actividad primaria o principal es el mismo que el propuesto por Porter en su obra Ventaja competitiva. La diferencia recae sobre las distintas subactividades que están dentro de las actividades primarias o principales.

Las actividades primarias o principales de un negocio de restauración son, generalmente, las siguientes:

• Logística interna: Se incluyen actividades como la recepción y el almacenaje de materias primas. Comprende los procesos de manipulación, almacenamiento, conservación, control de inventarios y devoluciones a proveedores.

• Cocina (producción): Comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de preparación, presentación, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.

• Sala (logística externa): Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de atención, organización, limpieza y mantenimiento.

• Comercial y marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el restaurante. Estos medios son: hospitalidad, publicidad, guías, fuerza de ventas, material de ventas, políticas de precios y control de las ventas.

• Servicio posventa: Consiste en la obtención de medios para elevar o mantener el valor añadido del restaurante. Puede ser a través de políticas de fidelización, bases de datos, ajuste del producto en función de los requerimientos del cliente, atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.

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7.1.2. ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES DE UN RESTAURANTE

Las actividades de apoyo o auxiliares de un negocio de restauración se dividen, al igual que en la cadena de valor de Porter, en cuatro grandes grupos: infraestructura, recursos humanos, tecnología y compras. Así, tenemos:

• Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, planificación, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestión de la calidad y los temas legales y fiscales.

• Recursos humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del negocio, tales como la selección, formación, retribución o motivación.

• Tecnología: Son aquellas actividades cuya misión es mejorar los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de la conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.

• Compras (aprovisionamiento): Las actividades de compras están encaminadas a buscar los mejores productos en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística.

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7.1.3. LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE

Si juntamos las actividades principales y las actividades auxiliares de un restaurante, podremos construir su cadena de valor. Una cadena de valor genérica para un negocio de restauración se estructura de la siguiente manera:

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7.2. LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad individual, sino también de las interrelaciones entre las actividades y/o entre el sistema de valor con clientes y proveedores. Estas interrelaciones se denominan "eslabones" según Porter (1987).

La ventaja competitiva mediante los eslabones puede lograrse, básicamente, a partir de los dos criterios siguientes:

• Optimización: el criterio de optimización se basa en el hecho de que la mejor realización de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. Es decir, si se hace algo de una determinada manera, otra área de la empresa sale beneficiada.

• Coordinación: este criterio se basa en la pura coordinación de tareas como fuente de ventajas competitivas. La ventaja aparece en este caso gracias al hecho de alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades, lo cual provoca que todas estas actividades se desarrollen de un modo eficiente.

Como puede observarse, la ventaja competitiva no nace de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre estas, sin que la fuente de la ventaja se identifique con ninguna actividad específica, sino por su relación con otras. Pueden identificarse dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación:

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7.2.1. INTERRELACIONES ENTRE ACTIVIDADES

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, ya sean actividades básicas o de apoyo. Este tipo de interrelaciones se denomina eslabones horizontales.

Las interrelaciones más comunes son entre las actividades básicas o de éstas con las de apoyo. En todos los casos se pueden aplicar los criterios de obtención de ventaja. Aprovechar estas interrelaciones depende del sistema de información, que es clave para optimizar y coordinar las actividades y lograr ventajas competitivas.

EJEMPLO

La "estrategia del ocho" de Mercadona ejemplifica las interrelaciones entre actividades de la cadena de valor. Une el aprovisionamiento (recogida de mercancía) con la logística (devolución de sobrantes y reutilizables). Además, usa camiones de gas GNL para reducir emisiones, conectando logística y medioambiente. Esta práctica interrelaciona actividades de aprovisionamiento, logística y sostenibilidad, generando ventajas competitivas.

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7.2.2. INTERRELACIONES CON EL SISTEMA DE VALOR

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o con la de los clientes. Estas interrelaciones se denominan eslabones verticales.

La ventaja surge de las relaciones con otras empresas con las que se realizan transacciones. Si se aprovechan bien estas interrelaciones, se benefician tanto la empresa como proveedores y clientes, favoreciendo a ambas partes.

EJEMPLO

CraftWorks Restaurants implementó ArrowStream OnDemand para mejorar la gestión de alimentos y colaboración con proveedores. Requerían un software robusto para actividades críticas con proveedores y distribuidores. ArrowStream cumplió sus requisitos generando ventajas competitivas.

Los sistemas de información de las empresas también son decisivos en las interrelaciones entre cadenas de valor de otras organizaciones. Las nuevas tecnologías de información posibilitan actuaciones importantes en este campo.

RECUERDA

Del análisis desagregado de las actividades empresariales y sus relaciones internas y externas, se deducen las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes) y desventajas competitivas (puntos débiles).

Las actividades genéricas de la cadena de valor pueden desagregarse en actividades más específicas para un análisis más profundo. Esto depende del nivel de detalle buscado y de encontrar ventajas competitivas en actividades o interrelaciones específicas dentro de una genérica. La desagregación es útil cuando las actividades tienen economías diferentes, son fuente de ventaja o representan un coste importante de la actividad genérica.

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