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CURSO SOR PARTE 1
CURSO SOR PARTE 1
1. Análisis estratégico externo e interno
2. ANÁLISIS DAFO
3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia
4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR
UNIDAD5
6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación
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1. Análisis estratégico externo e interno

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7. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES

Important!
El propósito del análisis de los recursos y de las capacidades es identificar el potencial de la empresa con el fin de establecer ventajas competitivas mediante la valoración de los recursos y las habilidades que posee o a los cuales puede acceder.

El análisis estratégico de una empresa es crucial para comprender por qué compañías en el mismo entorno económico y sector pueden tener niveles de éxito diferentes. Este análisis destaca que el éxito puede depender más de las habilidades internas de la empresa que de los factores externos relevantes. En lugar de ver a la empresa como un ente estático, se la considera como un conjunto de tecnologías, habilidades y conocimientos en constante evolución, que conforman sus recursos y capacidades distintivas. Este enfoque supera los modelos anteriores y brinda una perspectiva más completa de la empresa.

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7.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES

El análisis de los recursos tiene lugar en dos niveles de agregación:
• Las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de los que dispone la empresa.
• Sin embargo, para examinar cómo se puede crear una ventaja competitiva, debemos analizar cómo se combinan los grupos de recursos para generar una capacidad.
Veamos ambos aspectos, que quedan reflejados gráficamente en el cuadro siguiente:
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7.1.1. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
Los recursos de la empresa pueden definirse como el conjunto de factores de que dispone y que controla. Este concepto permite englobar categorías tan diversas como las siguientes:
• Disponibilidades financieras
• Elementos físicos
• Recursos humanos, dentro de los cuales debemos considerar:
– Conocimientos
– Habilidades
Elaborar un inventario de los recursos de la empresa no es tarea fácil. Un punto de partida útil puede ser una clasificación sencilla de los principales grupos de recursos. Grant (1996) distingue dos tipos:
• Recursos tangibles: son activos físicos y financieros de la empresa que se pueden identificar y evaluar fácilmente. Su gestión busca una mayor eficiencia y beneficios incrementados a través de productividad, reasignación o venta.
• Recursos intangibles: son difíciles de valorar y suelen permanecer invisibles en la información contable. A menudo, solo se reflejan en los balances de las empresas a través del "fondo de comercio" en caso de adquisiciones de activos. Esto hace que el valor real de una empresa difiera significativamente de su valor contable. Podemos definir los recursos intangibles a partir de sus características básicas siguientes:
– Son activos que se sustentan en la información.
– Esta información no siempre es codificable.
– Los derechos de propiedad sobre estos recursos no suelen estar bien definidos

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de acumulación lenta y costosa, de venta difícil en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo cual tiene implicaciones en la gestión y en la estrategia empresarial.

Ejemplo:
El fondo de comercio en la compra de empresas de restauración
El fondo de comercio es el sobreprecio que una empresa paga cuando compra otra.
Tú tienes un restaurante y yo tengo una heladería. Los dos tenemos nuestros negocios en el Paseo Marítimo, una zona de lujo donde ganamos un buen dinerito. Tú tienes un restaurante con el siguiente balance (muy simplificado, claro):
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Mi balance es idéntico al tuyo, solo cambia la comida por los helados, como puedes ver:
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La venta de una heladería se debate en torno al valor contable y al fondo de comercio. El vendedor argumenta que el negocio puede ser adquirido por su valor contable de 250,000 euros, ya que los mismos activos podrían ser adquiridos individualmente. Sin embargo, el comprador reconoce el valor adicional del negocio existente, como la reputación, la clientela fiel y la marca, que no se reflejan en el balance contable. El vendedor propone un sobreprecio basado en un cálculo del 12% de rentabilidad sobre los beneficios anuales de 50,000 euros, llegando a un precio de 415,000 euros. Además, se señala que el fondo de comercio debe ser considerado en la transacción, ya que representa el valor de los elementos intangibles del negocio. Finalmente, se destaca que el valor del fondo de comercio es subjetivo y su evaluación puede ser complicada, lo que puede tener implicaciones en las inversiones y los resultados contables.
Dentro de los recursos intangibles podemos diferenciar dos tipos de activos:
• Los activos intangibles humanos o recursos dependientes de las personas, que pueden basarse en el conocimiento, el adiestramiento, la experiencia, la capacidad de adaptación, la habilidad de decisión, la lealtad hacia la empresa, etc.
• Los activos intangibles no humanos, o recursos independientes de las personas, que se pueden clasificar, a su vez, en:
– Tecnológicos: tecnologías disponibles y recursos que se dedican a la innovación.
– Organizativos: sistemas de planificación, relaciones con el entorno, imagen corporativa, marca comercial, etc.
Los recursos intangibles, como las marcas comerciales y el prestigio en los servicios, son fundamentales para el éxito de las empresas rentables. Valorar los recursos aportados por el capital humano es complejo, ya que se basa en habilidades individuales, experiencia y cualificación. Sin embargo, conocer las capacidades individuales se complica al trabajar en equipo y no poder observar su contribución específica al resultado final. Además, es importante identificar tanto los resultados pasados y presentes como el potencial de desarrollo y las habilidades del personal.
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7.1.2. IDENTIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES: LAS RUTINAS ORGANIZATIVAS
El valor de los recursos en una empresa proviene de su capacidad para contribuir a su actividad. Sin embargo, identificar la contribución individual de los recursos al producto final es complejo, ya que trabajan en grupos complementarios donde es difícil distinguir las aportaciones individuales. Por lo tanto, valorar el potencial de una empresa requiere analizar cómo los diferentes recursos colaboran en las actividades productivas.
Las capacidades son la combinación y coordinación de recursos de una empresa, reflejando su conocimiento y habilidades. Se asocian al flujo y la adaptación, mientras que los recursos se relacionan con el stock. Las capacidades dinámicas son las habilidades para renovar y recrear las capacidades estratégicas en respuesta a los cambios del entorno.
Las capacidades son habilidades que pertenecen a la organización, independientemente de los individuos que las poseen, a través de rutinas organizativas. Se diferencia de las habilidades individuales.
Las rutinas organizativas son patrones regulares y predecibles de actividades coordinadas por los individuos, según Nelson y Winter. Pentland y Feldman las describen como sistemas generativos con estructuras internas y dinámicas.

La empresa como una red de rutinas
Las rutinas organizativas representan una red coordinada de acciones en la empresa para lograr los objetivos. Establecer rutinas facilita la dirección de la organización y el análisis de las relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Algunas ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas se pueden resumir de la siguiente manera:
• Es importante la habilidad de la gerencia para conseguir la cooperación y la coordinación entre los recursos requeridos para el desarrollo de la rutina organizativa y la motivación de las personas.
• Las rutinas son para la organización lo que las habilidades son para las personas. Se aplican de manera semiautomática, sin ninguna coordinación consciente.
• Las rutinas organizativas, del mismo modo que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se usan, por eso es difícil para las organizaciones plantear y retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia.
• De la misma manera que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado período de tiempo, las capacidades de la organización se desarrollan a partir de la experiencia.
• Una capacidad puede necesitar interacciones complejas entre recursos heterogéneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas.
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7.2. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y DE LAS CAPACIDADES
Las capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas reciben el nombre de capacidades estratégicas.
El análisis de los recursos y las capacidades de una empresa, además de identificarlos, debe permitir la evaluación de los siguientes aspectos:
• La capacidad de la empresa para obtener rentas de sus recursos de los que se derive una ventaja competitiva.
• El análisis de recursos y capacidades de una empresa permite identificar fortalezas y debilidades relativas a los competidores. Esto permite ajustar la estrategia para aprovechar plenamente las fortalezas y proteger las debilidades. Además, el análisis busca evaluar la capacidad de la empresa para generar beneficios a largo plazo y mantener una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
Las rentas empresariales se derivan de la propiedad única de unos recursos y unas capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte (Cuervo, 1993).
Del análisis de la capacidad de la empresa para poder obtener rentas de sus recursos surge el estudio de un primer criterio de evaluación: la apropiabilidad. El mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo implica la consideración de otros tres criterios de evaluación de los recursos y las capacidades de la empresa: durabilidad, transferibilidad y reproductibilidad.
Pasemos a ver, en esencia, en qué consisten estos criterios (Grant, 1996):
• Apropiabilidad
Cuando se hace el inventario de los recursos de la empresa, un problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de propiedad de los recursos mencionados. En los recursos tangibles —activos financieros y físicos— estos derechos de propiedad se identifican fácilmente. También se pueden establecer derechos de propiedad en ciertos activos intangibles por medio de patentes, registros de marcas, etc.
• Durabilidad
El criterio de durabilidad hace referencia a la facultad para mantener en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades. Esta duración varía de unos a otros: los recursos tangibles tienden a depreciarse con el tiempo, pero los intangibles se pueden comportar de manera muy diferente.

Ejemplo:
Las nuevas máquinas de café ofrecen rapidez, flexibilidad y personalización para adaptarse a las preferencias de los clientes. La innovación en este sector es constante, lo que hace que algunos productos queden desfasados rápidamente. Sin embargo, los recursos intangibles, como la marca, pueden tener una durabilidad mayor. La marca Coca-Cola, por ejemplo, ha mantenido su valor a lo largo de décadas, siendo atribuida a ella más del 70% del valor de la compañía.
Un aspecto importante respecto de las rutinas organizativas es que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia sobre su funcionamiento.
• Transferibilidad
IMPORTANT!
La habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo depende de la velocidad con la que sus rivales pueden adquirir los recursos y las capacidades necesarias para imitar su éxito.
Algunos recursos, especialmente los tangibles, son transferibles entre empresas, como las materias primas y los empleados de baja cualificación. Sin embargo, otros recursos son difíciles de transferir, incluso los tangibles como las grandes plantas y máquinas debido al problema del transporte. Además, los conocimientos tecnológicos y las marcas son recursos específicos de una empresa, ya que su valor puede disminuir al transferirse a otra empresa.
RECUERDA!
La transferencia de capacidades es difícil cuando dependen de conjuntos complejos de recursos, lo que reduce el riesgo de que los competidores las adquieran en comparación con capacidades basadas en recursos individuales más fácilmente transferibles.


Ejemplo:
Fruco y Apis: Una operación con mucho «tomate»
Las marcas Fruco y Apis, conocidas por sus productos como zumos y tomate frito, formaron parte del entramado empresarial de Nueva Rumasa en 2008. Sin embargo, debido a los problemas del conglomerado, pasaron por un período de ausencia en las tiendas. En 2013, las marcas fueron adquiridas por Carnes y Vegetales, una nueva sociedad participada por cooperativas y otros inversores. La operación permitió recuperar la producción, transformación y comercialización de tomate, además de salvar empleos en la zona. Carnes y Vegetales ha retomado el negocio con grandes cadenas de supermercados como Dia, Carrefour, Lidl y El Corte Inglés.
La transferencia de recursos y capacidades conlleva costos elevados debido a la especificidad de los activos y las características de intangibilidad. Los activos intangibles, basados en información no codificable y con derechos de propiedad difíciles de determinar, generan desafíos en la valoración y venta debido a las asimetrías informativas entre comprador y vendedor.
• Reproductibilidad
IMPORTANT!
Además de adquirir recursos y capacidades en el mercado, una empresa puede desarrollarlos internamente. Sin embargo, algunos recursos y capacidades pueden ser fácilmente reproducibles por otras empresas, lo que puede conducir a la imitación y la anulación de la ventaja inicialmente obtenida.
Si existen barreras legales para imitar recursos y capacidades, como las patentes de productos o procesos, se vuelve más difícil. Sin embargo, las capacidades menos imitables suelen ser aquellas basadas en rutinas organizativas altamente complejas. La teoría de los recursos y las capacidades destaca que la mejor protección para una empresa es el desconocimiento por parte de sus competidores de la base en la que se fundamenta su ventaja, lo cual puede actuar como una barrera de entrada o de movilidad en la industria.
Como síntesis, según Amit y Schoemaker (1993), podemos mencionar los siguientes atributos que dan carácter estratégico a los recursos y a las capacidades:
• Escasez o disponibilidad limitada
• Imitabilidad o sustituibilidad imperfecta
• Apropiación imperfecta por terceros
• Transferibilidad difícil por medios comerciales
• Durabilidad
• Coincidencia con los factores clave o estratégicos del sector
• Complementariedad; amplían el valor de los activos por economías de alcance
• Inimitabilidad
El gráfico que sigue refleja estos atributos:
CARACTERÍSTICAS DESEADAS DE LOS RECURSOS Y LAS CAPACIDADES DE LA EMPRESA
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