6. SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS

La heterogeneidad que existe en la industria supone, en lo referente a la definición de los negocios básicos de las empresas que hay en el sector, un importante problema a la hora de realizar un análisis estructural de la industria de la restauración.

La heterogeneidad que existe en la industria supone, en lo referente a la definición de los negocios básicos de las empresas que hay en el sector, un importante problema a la hora de realizar un análisis estructural de la industria de la restauración.

El análisis de segmentos en la industria de la restauración evalúa las características competitivas, atractivo y factores clave de éxito de cada segmento. Esto ayuda a las empresas nuevas y establecidas a tomar decisiones sobre qué segmentos abordar, abandonar y cómo asignar recursos.

Este análisis puede hacerse tanto desde la vertiente de la demanda como desde la de la oferta.

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6.1. SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA

El análisis de la segmentación desde el punto de vista de la demanda puede realizarse en cinco etapas principales (Grant, 1996). Son las siguientes:

1. Identificar las variables clave para la segmentación: para la mayoría de las industrias hay muchos criterios que pueden aplicarse, aunque los más utilizados son los que se relacionan con las características del producto y las características de los clientes.

• En cuanto al producto, se pueden usar criterios como la calidad, el precio, la actividad, el diseño innovador, los recursos necesarios utilizados, el servicio, etc.

• En cuanto a los clientes, existen las áreas geográficas, el canal de comercialización, el estilo de vida del cliente, los tipos de población, si se trata de un gran cliente o de un cliente pequeño, etc.

Criterios de segmentación:

• Desde el punto de vista del producto, un criterio de segmentación utilizado en la industria de la restauración relacionada con la hostelería es el criterio de producto: vacacional, urbano, negocios, con encanto, etc.

• Desde el punto de vista del cliente, demandará un producto u otro según si viaja con familia, solo, en pareja, por negocios, por vacaciones, etc.

En la práctica, estas variables se relacionan de tal manera que las diferentes combinaciones identifican varios segmentos.

EJEMPLO

Si revisamos los productos del Grupo Lombardo, podemos ver que han segmentado su oferta en función del tipo de producto y segmento de mercado al cual quieren vender:

Grupo Lombardo inaugura su décimo restaurante en Barcelona

El Grupo Lombardo Restauración ha inaugurado su décimo restaurante en Barcelona, llamado "Ultramarinos". Este establecimiento se presenta como un restaurante mediterráneo que ofrece una amplia variedad de raciones con productos de calidad de toda la Península, carnes con denominación de origen y pescados de las lonjas catalanas. Además, cuenta con una selección de vinos y cócteles. El diseño interior, inspirado en puestos de comida callejera, fue realizado por el estudio de Lázaro Rosa-Violán. Ultramarinos es el tercer restaurante singular del Grupo Lombardo, que también opera bajo la marca Taller de Tapas. La compañía busca nuevas ubicaciones en la zona centro de Barcelona para continuar su expansión.

2. Construir una matriz de segmentación: los distintos segmentos pueden representarse en una matriz de dos o tres dimensiones de acuerdo con dos o tres variables de segmentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir segmentos «vacíos» sin empresas que los provean específicamente, lo cual implica futuras oportunidades de desarrollo. No obstante, que haya segmentos «vacíos» no significa que estén completamente abandonados, ya que pueden estar cubiertos por empresas que se dedican a la industria en su conjunto.

3. Análisis del atractivo del segmento: para realizar el estudio de los segmentos se pueden usar los mismos instrumentos de análisis que en la industria turística en general, como, por ejemplo, fuerzas competitivas básicas, grado de concentración, dimensión e importancia y grado de madurez, por lo cual todo lo que se ha dicho respecto a la industria turística tiene la misma validez en lo que respecta al segmento. Aun así, debe tenerse en cuenta que hay algunas diferencias, como las siguientes:

• Cuando se analiza la presión competitiva de los productos sustitutivos, hay que referirse no solo a los sustitutos de otras industrias que no están en el mismo sector, sino también a los sustitutos de otros segmentos dentro de la misma industria.

• Cuando se analizan los competidores potenciales de un segmento, se debe tener en cuenta que la principal fuente de entradas proviene de las empresas establecidas en otros segmentos dentro de la industria. Por lo tanto, cuando se discute la amenaza de entrada, hay que fijarse en si hay restricciones a la movilidad de las empresas de un segmento a otro, es decir, si hay barreras de movilidad, y distinguirlas de las barreras de entrada que protegen el acceso de empresas de fuera del sector de la restauración en el que operamos.

IMPORTANT!

Las barreras de movilidad son un factor clave para determinar las posibilidades que un segmento tiene de ofrecer un atractivo superior al conjunto de la industria.

4. Identificar los factores clave de éxito del segmento: del análisis anterior se deben deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros segmentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito.

5. Especialización en un segmento o diversidad de segmentos: una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados consiste en decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos ante la especialización dependen de dos aspectos importantes:

• Similitud de factores clave de éxito: en la industria en la que los factores clave de éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar estrategias similares en relación con diferentes segmentos. No obstante, si se necesitan diferentes estrategias para los diferentes segmentos, se plantean dificultades organizativas para la empresa, aparte de que se perjudica la credibilidad de la empresa en un segmento cuando le afecta adversamente la estrategia desarrollada en otro.

• Posibilidad de compartir costes entre segmentos: este es un aspecto importante, ya que, si esto es posible, pueden conseguirse costes más bajos que los de los competidores especializados que actúan en un único segmento.

EJEMPLO

El Grupo Tragaluz, en el sector de la restauración y hostelería, es un ejemplo de segmentación de mercados y estrategias diferenciadas para cada segmento, manteniendo una imagen de grupo para obtener economías de escala y sinergias. Rosa Maria y Tomás han construido un proyecto sólido e innovador, dinamizando la escena gastronómica de Barcelona y expandiéndose a otras partes de España. Cada propuesta del grupo tiene su propio carácter, equilibrando gastronomía y diseño de espacios. La cocina es creativa pero basada en la tradición y utiliza productos de alta calidad. Sandra Tarruella, responsable del interiorismo, busca crear ambientes originales y acogedores para hacer de la comida una experiencia social placentera.

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6.2. SEGMENTACIÓN DE LA OFERTA

Una aproximación alternativa para segmentar la industria, ahora desde la vertiente de la oferta, es mediante el concepto de grupos estratégicos. El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la evolución del sector, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de esta.

De acuerdo con Porter (1982: 148), un grupo estratégico se define como el «conjunto de empresas en el sector que siguen o bien una misma estrategia o bien una similar a lo largo de las dimensiones estratégicas».

Seleccionar las dimensiones estratégicas más importantes y situar en ellas a todas las empresas de un sector hace posible, normalmente, identificar a uno o más grupos de empresas que han adoptado comportamientos similares para competir dentro del sector.

De este modo, el análisis de la competencia en la industria puede hacerse desde las dos perspectivas siguientes:

• La competencia que se desarrolla entre empresas de un mismo grupo estratégico.

• La competencia que se desarrolla entre empresas de grupos estratégicos distintos.

Para realizar el análisis estratégico, es necesario identificar los grupos estratégicos existentes y estudiar el comportamiento y permeabilidad de las empresas en cada grupo. Esto se logra definiendo dimensiones estratégicas como línea de productos, alcance geográfico, canales de distribución, calidad de los productos, política de precios, estructura de costos, integración vertical, tecnología e innovación.

Las barreras de movilidad en la industria de la restauración determinan si una empresa puede cambiar de grupo estratégico y a qué costo. Estas barreras condicionan el comportamiento competitivo y actúan como barreras de entrada. Comprender los grupos estratégicos, la posición de las empresas competidoras y las oportunidades de segmentación de mercados contribuye a un análisis más completo y realista del entorno competitivo de la empresa en su sector económico.

EJEMPLO

El Grupo Pachá es un ejemplo de una empresa que evolucionó del sector del ocio nocturno (discotecas) al sector de la hostelería y restauración. Inicialmente, abrieron discotecas en Sitges, Barcelona y la costa catalana. En 1973, inauguraron su icónica discoteca en Ibiza y desde entonces se han expandido a más de cien ubicaciones en todo el mundo. Además, han diversificado su negocio con la construcción de hoteles, restaurantes y franquicias internacionales y nacionales, así como medios multimedia.

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