CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

explicación

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1. Análisis estratégico externo e interno

6. EL ENTORNO COMPETITIVO: FUERZAS COMPETITIVAS BÁSICAS

La intensidad de la competencia en una industria se determina por las cinco fuerzas competitivas básicas de Porter, y estas fuerzas influyen en los costos, los precios y la inversión necesaria. La capacidad de una empresa para lograr tasas de rentabilidad superiores al costo del capital depende de cómo gestione y responda a estas fuerzas competitivas.

Estas fuerzas competitivas básicas son las siguientes:

1. La rivalidad entre los competidores establecidos

2. La posibilidad de entrada de nuevos competidores

3. La amenaza de productos sustitutivos

4. El poder de negociación de los compradores

5. El poder de negociación de los proveedores

La influencia que ejercen estas cinco fuerzas sobre la estructura competitiva se representa en el gráfico siguiente:

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En la industria de la restauración, las estrategias empleadas por las empresas pueden influir en la estructura competitiva, tanto para bien como para mal. Las empresas tienen la capacidad de modificar la dinámica competitiva a través de sus acciones estratégicas, lo que va más allá de las características intrínsecas del sector en sí.

A continuación se hace un análisis detallado de cada una de las cinco fuerzas y de la influencia que tienen en la estructura del sector de la restauración.

Michael E. Porter, profesor de la Harvard Business School, revolucionó la metodología de análisis de los sectores industriales a partir de su propuesta del modelo de las cinco fuerzas.

6.1. INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

La competencia se presenta porque uno o más competidores sienten la presión o ven posibilidades de cambiar su posición. Las acciones y reacciones en empresas mutuamente dependientes pueden llegar a dejar el sector en peores condiciones que en la situación anterior.

La intensidad de la competencia, afirma Porter (1982: 38), es el resultado de una serie de factores estructurales como los siguientes:

• Número de competidores y equilibrio entre competidores: si el número de competidores es elevado, algunos tienden a realizar movimientos competitivos porque creen que pasarán desapercibidos. Si están equilibrados, serán propensos a iniciar batallas competitivas.

En ambos casos, hay tendencia a intensificar la competencia.

Ejemplo:

El interés de las marcas internacionales de restauración en España ha aumentado debido al turismo, al crecimiento económico y al gusto del consumidor español por nuevas ofertas. Varias marcas, como Carl's Jr., Five Guys, Vapiano y Tim Hortons, han entrado en el mercado español en los últimos dos años. El mercado español es atractivo debido a la recuperación del consumo, el crecimiento económico y las cifras récord en el turismo. Los consumidores españoles están abiertos a probar nuevos conceptos y sabores, lo que ha llevado a la llegada de diversas marcas internacionales. Además de las hamburguesas, otros segmentos como la cocina panasiática y las cafeterías también experimentan un aumento en la competencia. Aunque Madrid y Barcelona han sido los principales destinos de estas marcas, hay espacio para el crecimiento en otras ciudades de España. La llegada de nuevas marcas también ha brindado oportunidades a empresas españolas para expandir su cartera de franquicias. En resumen, el mercado español ofrece un atractivo crecimiento para las marcas internacionales de restauración.

• Ritmo de crecimiento en el sector: un ritmo lento hace que la competencia sea mayor debido al intento, por parte de las empresas que buscan expansión, de conseguir una participación en el mercado.

Ejemplo:

El gasto de las familias en restaurantes y hoteles ha aumentado un 7,1% en un año, según la Encuesta de Presupuestos Familiares. El gasto medio por hogar en estos sectores fue de 2.331 euros. Este incremento se debe principalmente a la inversión en establecimientos de restauración y comedores. En cuanto a la distribución del gasto, se destinó un 14,6% del presupuesto a alimentos y bebidas no alcohólicas, siendo la carne, el pan y cereales, el pescado y marisco, y los productos lácteos los consumos más relevantes. En general, el gasto medio por hogar en 2016 fue de 28.200 euros.

• Barreras de movilidad: se trata de analizar aquellos factores que impiden que las empresas de restauración se muevan de un segmento a otro dentro de la industria.

Ejemplo:

Cinco empresas dominan el mercado de la restauración colectiva en España, sirviendo una de cada cuatro comidas en comedores escolares. Estas empresas compran el 70% de los alimentos a mayoristas y solo el 10% al sector primario. El informe destaca que el negocio de la restauración colectiva se ha concentrado en las últimas décadas, repartiéndose casi la mitad de la facturación entre estas cinco empresas, la mayoría de las cuales son multinacionales. Las empresas Serunion, Eurest Compass y Sodexo son las principales en términos de facturación. Aunque las multinacionales dominan el mercado, algunas empresas españolas, como Cantoblanco y Auzo Lagun, también tienen presencia en el sector.

• Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de la actividad, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. Según Porter (1982: 40), dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico emocional, entre los cuales los más importantes son los siguientes:

a. Activos especializados: con poco valor de liquidación o altos costes de reconversión.

b. Costes fijos de salida: pueden deberse a contratos laborales, costes de reinstalación, capacidad de sostener el negocio, etc.

c. Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad que hay que abandonar y otras de la compañía, que hacen que la empresa considere de alta importancia estratégica continuar en ese mercado.

Ejemplo: Algunos hoteles de cierta categoría incluyen en los paquetes un servicio propio de transfer desde y hacia el aeropuerto, que reduce el margen de ganancias por venta pero no puede ser eliminado por cuestiones de posicionamiento.

d. Barreras emocionales: identificación con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la carrera profesional, orgullo y otras razones.

Ejemplo: Ya sea porque el negocio es propio y costó mucho esfuerzo y trabajo, o porque aceptar la necesidad de una salida rápida afecta el currículo de un administrador contratado, siempre existen barreras de salida subjetivas que, aun en las situaciones más complicadas, impiden reconocer la necesidad de liquidar la empresa o discontinuar un producto.

e. Restricciones sociales y gubernamentales: por pérdida de puestos de trabajo y otros efectos económicos.

• Costes fijos y costes de operación: los costes fijos bajos provocarán una tendencia a bajar los precios para operar a plena capacidad. Los costes de operación bajos harán que bajen los precios para asegurar las ventas.

• Existencia de diferenciación o de costes de cambio: si no hay diferenciación de producto ni costes de cambio de un producto a otro, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio. Esto da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.

• Excedentes de capacidad: si las economías de escala exigen grandes incrementos de capacidad, se puede alterar crónicamente el equilibrio entre oferta y demanda en la industria entre la oferta y la demanda en la industria.

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Ejemplos de barreras de salida

económica

Son todos los costes legales y laborales relacionados con vender un negocio en marcha o desmantelarlo y liquidarlo por partes. Un pequeño restaurante con pocos empleados en la actualidad podría enfrentar indemnizaciones laborales por despido de más de 100.000 euros. En algunos casos, para lograr costes variables bajos dados por un gran volumen de producción la empresa tuvo que invertir en activos fijos importantes (por ejemplo, máquinas o equipamiento especializado). Esto por un lado complica la venta, al haber poca demanda para estos activos, y por otro, empuja a seguir funcionando, aun cuando estratégicamente no convenga, debido a costes bajos de producción que podrían permitir sobrevivir algún tiempo más. Franquicias, acuerdos comerciales o contratos vigentes con proveedores o clientes complicarían aún más la salida.

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• Diversidad de competidores: Cuando los competidores tienen diferencias en estrategias, orígenes, personalidad y relaciones con sus compañías matrices, pueden interferir entre sí de manera constante. La presencia de competidores extranjeros y empresas de diferentes tamaños puede agravar esta situación. Si no hay diferenciación de productos ni costos de cambio, la competencia se intensifica y los compradores basan su elección en el precio y el servicio.

Ejemplo: La cadena catalana Granier desata la «guerra del pan» en Madrid

La cadena de panaderías de bajo coste Granier ha generado controversia en Madrid, acusada de iniciar una guerra de precios para eliminar a la competencia y dominar el mercado. Los propietarios de otras panaderías denuncian que Granier ofrece precios demasiado bajos, perjudicando a los proveedores y no cumpliendo la normativa. Granier defiende que sus productos son de calidad y a precios bajos debido a su enfoque en el volumen de ventas. Ambas partes están considerando emprender medidas legales. Este conflicto refleja la polarización en el sector de la panadería, con consumidores buscando pan barato en cadenas como Granier, mientras otros prefieren productos artesanales e innovadores en establecimientos especializados.

• Intereses estratégicos: la competencia se puede hacer más volátil si varias empresas tienen un gran interés en alcanzar el éxito, porque pueden estar dispuestas a sacrificar el beneficio.

Ejemplo:

La guerra de la cerveza ha llegado a su fin, ya que los fabricantes están aumentando los precios en el barril de 50 litros, que es ampliamente utilizado en bares y restaurantes. Esto marca el final de la competencia por ofrecer precios más bajos. Restalia, una cadena que incluye marcas como 100 Montaditos, La Sureña y The Good Burger, había negociado anteriormente un precio muy bajo para el barril de cerveza, pero ahora ha experimentado aumentos consecutivos por parte del fabricante Heineken.

Heineken considera que la guerra de precios es perjudicial para el sector y cree que la restauración debe ofrecer otros incentivos en lugar de precios bajos. El precio de la cerveza es un secreto guardado por los fabricantes, y suele variar según el volumen de compra y el número de locales. Los pequeños bares, que no tienen tanto poder de negociación, pueden llegar a pagar más por el mismo barril.

Aunque los aumentos de precios aún no se han trasladado completamente al consumidor, se espera que esto ocurra en un futuro cercano. Las promociones agresivas de cerveza barata han desaparecido de algunas cadenas y se espera que los precios más altos lleguen pronto al sector en general.

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6.2. COMPETIDORES POTENCIALES

La posibilidad de entrada de nuevos competidores en la industria se analiza mediante la determinación de las barreras de entrada en el sector y la reacción de los competidores establecidos ante el nuevo ingreso.

6.2.1. BARRERAS DE ENTRADA

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que impiden o dificultan el ingreso de nuevas empresas en la industria, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores.

EJEMPLO

La alcaldesa y varios concejales del Ayuntamiento de Mojácar comparecerán como imputados ante el juez por un presunto delito de prevaricación urbanística relacionado con la concesión de una licencia para un chiringuito en la playa. El propietario de un restaurante cercano ha presentado una querella alegando que la comisión de gobierno ha otorgado licencias ilegales y que el Ayuntamiento ha ignorado las denuncias sobre las irregularidades del chiringuito. Los implicados y el demandante no han realizado declaraciones hasta el momento. El Ayuntamiento sostiene que la concesión de licencias corresponde a Costas y que ellos solo tramitan las solicitudes. Otros concesionarios de chiringuitos sugieren que esto es resultado de una rivalidad comercial llevada al extremo. El asunto será resuelto por la Justicia.

6.2.2. CLASIFICACIÓN DE LAS BARRERAS DE ENTRADA

Las barreras de entrada pueden clasificarse en los dos tipos siguientes:

• Las barreras absolutas son las que impiden totalmente la entrada de una actividad, como, por ejemplo, las actividades que requieren una licencia para ejercer (regulaciones hoteleras, zonas de ocio, etc.).

• Las barreras relativas dificultan el acceso a la industria, ya que se deben superar diferentes problemas si se desea entrar a competir.

Las principales barreras de entrada en una industria se pueden resumir en las variables siguientes (Posso Suárez, 2005):

• Economías de escala: Las economías de escala son mecanismos que dificultan la entrada al mercado y obligan a los nuevos competidores a producir a gran escala, lo cual conlleva riesgos, o a ingresar en pequeña escala y enfrentar desventajas en costos. La integración vertical también genera barreras de entrada basadas en economías de escala.

• Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de los clientes. La diferenciación crea la barrera para el ingreso y obliga a quien quiere incorporarse a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.

Ejemplo: Un claro ejemplo de diferenciación de producto en el sector de la restauración es 100 Montaditos, que ha desarrollado una fórmula de pan única y patentada para sus montaditos. La carta de 100 Montaditos se destaca por su sencillez, variedad y calidad, y su éxito se debe en parte al pan que utilizan. Este pan se hornea al momento del pedido, siempre se sirve caliente y crujiente, y se basa en una fórmula exclusiva de la marca, lo que lo hace distintivo y reconocible para los clientes. Además, se ofrece a un precio redondo, lo que completa la propuesta de valor de 100 Montaditos.

• Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo si es para publicidad o I+D. estas necesidades de capital no son solo para instalaciones, sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener buena relación con proveedores o cubrir pérdidas iniciales.

Ejemplo: Para competir y liderar en el sector de la restauración, es importante invertir en infraestructuras y comunicación. Las agencias y portales de referencia en la industria, como El Tenedor, ofrecen la posibilidad de reservar en más de 30.000 restaurantes con promociones atractivas. Además, cuentan con más de 5.000.000 de opiniones confiables que ayudan a encontrar el restaurante perfecto. Estas plataformas brindan opciones para descubrir los restaurantes populares en diferentes ciudades y satisfacer diferentes necesidades, desde restaurantes de moda hasta lugares románticos para ocasiones especiales.

• Costes de cambio: son los costes que debe afrontar el cliente cuando cambia de proveedor, como, por ejemplo, formación del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia, etc. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso deberán ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

Ejemplo: Lamaga Comunica ofrece un enfoque integral de 360º para impulsar proyectos gastronómicos. Proporcionan servicios que van desde el branding y el grafismo, hasta estrategias de marketing y comunicación, dinamización de redes sociales, creación de campañas online centradas en la participación y compromiso del público, y gestión de influencers. Además, cuentan con una amplia red de contactos y una base de datos que les permite conectar con todos los actores del sector gastronómico.

• Acceso a los canales de distribución: El acceso a los canales de distribución existentes puede ser un desafío para las nuevas empresas. Si los canales ya están ocupados, las nuevas empresas deben convencerlos a través de promociones y publicidad compartida, lo que puede reducir sus beneficios. Esto significa que las nuevas empresas enfrentan dificultades para acceder a los canales de distribución y a menudo deben realizar grandes promociones para ser aceptadas.

Ejemplo: Contar con una política de gestión de residuos es obligatorio, pero muchas empresas y colectividades no lo hacen. La Agència de Residus de Catalunya ofrece subvenciones para grandes generadores de residuos, especialmente interesantes para el sector de la restauración colectiva. Prevenir y separar residuos reduce costos operativos, impacto ambiental y mejora la imagen empresarial. Las malas prácticas en gestión de residuos generan costos adicionales. Las subvenciones incluyen apoyo económico para estudios, formación, materiales y campañas de comunicación que promuevan la prevención, separación y tratamiento de residuos, incluyendo la reducción del desperdicio alimentario.

• Inconvenientes en costes diferentes de las economías de escala:

– Tecnología/innovación de producto patentado para un determinado servicio.

– Acceso favorable a la mano de obra, materiales, actividades por haber contratado las fuentes más favorables y/o a precios favorables.

– Ventajas de localización de nuestro negocio para la actividad que vamos a realizar.

– Subvenciones del Gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas.

– Curva de aprendizaje o experiencia.

Ejemplo: "Benvinguts a Pagès" es un proyecto que ha sido resultado del esfuerzo y la colaboración entre la Administración, el territorio y diferentes actores involucrados. Incluye más de 750 ofertas diferentes, como explotaciones, restaurantes, alojamientos y actividades complementarias. El proyecto busca desestacionalizar y redistribuir el turismo, promoviendo el producto local y el turismo rural en todas las comarcas catalanas. Se enfoca en destacar el mundo rural, el turismo de interior y la gastronomía catalana, ofreciendo una oportunidad para conocer de cerca el origen de los alimentos que consumimos.

• Política gubernamental: Puede restringir la entrada a servicios de restauración a través de licencias, requisitos de capital, limitaciones de acceso, normas ambientales, de seguridad, entre otros. Estas limitaciones pueden requerir inversiones altas y tecnología avanzada, o proporcionar información a competidores establecidos para que preparen estrategias de respuesta.

Ejemplo: Barcelona ha suspendido la concesión de nuevas licencias de actividad en la Rambla mientras elabora un plan de usos. El objetivo es evitar que la oferta comercial destinada exclusivamente a turistas siga aumentando. La Administración local reconoce la preocupación de los barceloneses sobre la transformación de la Rambla en un parque temático para turistas. Revertir esta situación no será fácil ni rápido, pero se ha tomado la decisión de suspender la concesión de licencias para limitar el crecimiento de establecimientos dirigidos a turistas en la zona.

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6.2.3. REACCIÓN DE LOS COMPETIDORES ESTABLECIDOS

Si se espera una reacción fuerte de los competidores establecidos, nuevas empresas que desean incorporarse al sector pueden decidir no hacerlo. Las condiciones que señalan una alta probabilidad de represalias son las siguientes:

• Tradición de represalias contra nuevas empresas.

• Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse, como exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes.

• Empresas establecidas muy comprometidas con el sector industrial y con activos de poca liquidez inmovilizados en este.

• Crecimiento lento del sector, factor que limita su capacidad de absorber a las nuevas empresas sin disminuir las ventas y los beneficios de las que ya están establecidas.

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6.3. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los productos sustitutivos son aquellos que provienen de otros ámbitos de actividad y cumplen las mismas funciones que los productos que se ofrecen en el sector. La satisfacción de las mismas necesidades del cliente puede llevar, a veces, a campos que, aparentemente, no tienen relación con el sector.

Los productos sustitutivos limitan los rendimientos potenciales de un sector de alimentos y bebidas (F&B). Cuanto más atractivos sean los precios de los productos sustitutivos o mejor el cumplimiento de las necesidades de los clientes, más disminuirán rendimientos potenciales de un sector de F&B.

Los productos sustitutivos que merecen la máxima atención son los siguientes (Porter, 1982: 44):

• Los que están sujetos a tendencias que mejoran su rendimiento y precio contra el producto.

• Los que producen actividades de ocio y turísticas que obtienen elevados beneficios.

Cuando nos planteamos una actividad de ocio, podemos escoger entre diferentes alternativas. Imaginémonos que queremos pasar una tarde con la familia. Podemos escoger entre ir a un centro comercial y disfrutar de una actividad de wellness/spa o entrar en un cine. Frente a un coste similar, podemos escoger entre dos actividades competidoras entre sí mismas.

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6.4. PODER NEGOCIADOR DE PROVEEDORES Y CLIENTES

Las fuerzas competitivas restantes en el modelo de las cinco fuerzas son el poder negociador de los proveedores y clientes. Estas fuerzas determinan la influencia que las empresas turísticas tienen sobre sus proveedores y clientes. El poder negociador no es uniforme y depende de varios factores que afectan a la relación entre proveedores y clientes. Estos factores se analizan conjuntamente para comprender cuándo benefician a los proveedores y cuándo a los clientes.

IMPORTANTE!

El poder de negociación de proveedores y clientes afecta al atractivo de un sector. Si tienen un poder de negociación alto, disminuye el atractivo del sector ya que pueden imponer condiciones y captar parte del valor generado. En cambio, si tienen un poder de negociación bajo, facilita a las empresas establecidas negociar mejores condiciones para las transacciones.

Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según Porter, los siguientes:

1. Grado de concentración en relación con la industria en la cual estamos operando.

2. Volumen de transacciones realizadas con la actividad de restauración.

3. Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.

4. Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.

5. Costes de cambio de proveedor.

6. Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

7. Amenaza real de integración vertical hacia delante o hacia atrás.

8. Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador.

9. El hecho de que el producto sea estacional.

10. Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

La tabla siguiente refleja el poder de negociación de proveedores y clientes.

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Ejemplo:

En el caso de McDonald's, el poder de compra de los clientes es limitado debido a los precios bajos y calidad ofrecidos. Los principales clientes son jóvenes de 14 a 25 años y padres con hijos. Sin embargo, McDonald's también está prestando atención al público adulto debido al envejecimiento de la población. Por otro lado, el poder de negociación de los proveedores es muy bajo ya que McDonald's busca relaciones a largo plazo y beneficiosas para mantener estándares de calidad. Además, la empresa apoya el crecimiento de la industria nacional al consumir una gran cantidad de productos alimenticios locales y también apuesta por la integración vertical, lo que reduce la dependencia de los proveedores externos.

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