CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

explicación

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2. ANÁLISIS DAFO

4. ANÁLISIS INTERNO. DETERMINACIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Para identificar los puntos fuertes y débiles de una empresa de restauración, y por tanto conocer las propias fortalezas y debilidades, es necesario efectuar, además, una comparación de las capacidades y de los recursos internos de la empresa con los de las empresas de la competencia. Hay que efectuar esta comparación a partir de variables o elementos que puedan dar lugar a comparaciones objetivas. Habitualmente se hace con un competidor tipo, el cual puede corresponderse con:

• Una empresa competidora de características similares a las de la empresa, ya sea porque se dirige a los mismos segmentos del mercado, o porque tiene una dimensión equivalente, dispone de capacidades y recursos similares, etc. Por ejemplo: McDonald’s y Burger King.

• Una empresa intermedia, cuyas características se aproximan a la media de las empresas del sector. Siguiendo con la misma tipología de restaurante de comida rápida, Foster Hollywood sería un ejemplo aceduado en este caso.

• La empresa líder del sector, es decir, aquella que mantiene la cuota de mercado más elevada y es reconocida como líder por los competidores. McDonald’s es un ejemplo claro de empresa líder.

Determinar las variables o factores para comparar una empresa con su competidor no suele ser fácil en la práctica. Es especialmente complicado en el sector de la hostelería debido a las diferentes características de los establecimientos, como tipos de productos, enfoque al cliente, ubicación y capacidad del local. Estas variables pueden incluir dimensiones, recursos financieros, recursos humanos y materiales, investigación y desarrollo, cuota de mercado, entre otros.

Esta comparación de la empresa con el competidor tipo se plasma en un esquema gráfico que se conoce como perfil estratégico de la empresa.

El diseño de este perfil se puede llevar a cabo de dos formas: a partir de valores o factores críticos que se consideran desde un punto de vista global, para toda la empresa, o teniendo en cuenta su influencia a partir de unos análisis de las áreas funcionales.

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4.1. IMPACTO ESTRATÉGICO DE LAS VARIABLES INTERNAS EN EL CONJUNTO DE LA EMPRESA

El objetivo de este análisis es determinar los puntos fuertes y débiles de la empresa como conjunto, a partir de la determinación y valoración de las variables internas.

1. Identificación de los factores críticos

Los factores críticos son aquellas variables que se consideran relevantes en el proceso de toma de decisiones en la empresa, como pueden ser el grado de crecimiento del mercado o la imagen del producto entre los compradores potenciales. Es necesario, entonces, que la empresa los identifique y defina.

2. Identificación del competidor tipo

En esta fase, la empresa define cuáles son los competidores con los que se va a comparar.

3. Valoración de los factores críticos

La empresa tiene que valorar su situación y la del competidor tipo a partir de los valores críticos identificados.

En el caso de las empresas de restauración, los factores críticos pueden agruparse en distintas categorías. De este modo, podremos agruparlos en:

• Atributos del servicio: variedad de productos que oferta, relación calidad-precio, entre otros.

• Recursos: infraestructuras con las que cuenta el establecimiento, aplicación de la tecnología al negocio o contar con camareros y cocineros experimentados y capacitados para el servicio.

• Competencia: diseño y comunicación de la empresa, estrategia y posicionamiento de marca, experiencia de cliente podrían ser algunos ejemplos de factores críticos.

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A modo de indicación, proporcionamos una relación de los puntos fuertes y débiles que podemos identificar a partir de la valoración de los factores críticos.

Puntos débiles internos potenciales:

• Ausencia de una dirección estratégica clara

• Baja calidad de los productos

• Publicidad poco eficiente

• Falta de financiación para adecuación del local

• No adaptar la capacidad de producción del restaurante a la demanda real

• Carencia de algunas capacidades o habilidades clave

• Atraso en investigación y desarrollo (I+D)

• Rentabilidad inferior a la media

• Habilidades de marketing por debajo de la media

• Seguimiento deficiente en la implantación de la estrategia

• Exceso de problemas operativos internos (problemas en la gestión de compras o stocks, exceso de plantilla, etc.)

• Presentar siempre la misma propuesta de carta y menús. No rotación de platos

• Instalaciones obsoletas

• Falta de experiencia y alta rotación del equipo de profesionales

• Exceso de inventario, especialmente en lo relativo a la bodega del establecimiento

• Otros

Puntos fuertes internos potenciales:

• Liderazgo en un determinado tipo de producto o eleboraciones: restaurante especializado en caza, arroces, asador, entre otros

• Recursos financieros adecuados • Habilidades y recursos tecnológicos superiores

• Proyectos de investigación y desarrollo (I+D) relevantes

• Capacidad para realizar diferentes eventos simultáneamente (banquete, restaurante a la carta, snack bar, terraza, por ejemplo)

• Ventajas en costes

• Posición de ventaja en la curva de experiencia

• Habilidades para la innovación de productos

• Buena imagen entre los consumidores

• Marcas bien diferenciadas y valoradas en el mercado

• Posición de liderazgo en el mercado

• Excelente reputación en redes sociales

• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas

• Flexibilidad organizativa

• Otros

4. Representación gráfica del perfil estratégico

Tras haber llevado a cabo la valoración, representaremos mediante un gráfico la situación de la empresa y la de los competidores tipo. Aunque, para simplificar el estudio, se suelen introducir únicamente tres valores:

• El correspondiente a la empresa estudiada

• Los valores del competidor intermedio del grupo estratégico

• Los valores de la empresa líder

La representación gráfica de los perfiles estratégicos de las empresas muestra sus puntos fuertes y débiles.

En la imagen que tenemos a continuación podemos ver una valoración a partir de una escala interválica del 1 al 5. Los factores críticos que registran valores superiores a 3 (diferencias hacia la derecha) son los puntos fuertes; los puntos débiles, por el contrario, corresponden a factores críticos que registran valores inferiores a 3 (diferencias hacia la izquierda).

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En el caso de que efectuemos este estudio con datos de varios años, la representación gráfica nos permitirá visualizar la evolución competitiva de la empresa en el período de tiempo definido.

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4.2. IMPACTO ESTRATÉGICO DE LAS ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA

También podemos hacer un análisis del perfil estratégico de la empresa desde un punto de vista funcional. Con esta perspectiva se delimitan las diferentes áreas de la empresa que llevan a cabo tareas y/o funciones específicas, como los departamentos de compras y almacenamiento, cocina, sala y marketing, etc. Una vez que tengamos delimitadas estas áreas, se identifican las variables relevantes en cada una de ellas para, de esta manera, realizar el análisis estratégico.

Veamos algunos ejemplos de variables para áreas funcionales:

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El área de dirección y organización desempeña un papel fundamental en la definición del perfil estratégico de una empresa de restauración. Su función es sintetizar la información sobre las situaciones internas y externas de la empresa y darle un enfoque estratégico y operativo. A partir de este análisis, se realizará la planificación estratégica, estableciendo objetivos, estrategias y planes de acción, y se comunicará esta información a todas las áreas funcionales de la empresa.

Tras haber identificado las variables relevantes de cada área funcional, se efectuará un mapa de posicionamiento con respecto a nuestros competidores.

En el siguiente cuadro, «Grupo estratégico de competencia» (GEC), se puede observar un ejemplo práctico de análisis de competidores para un establecimiento de restauración orientado a cocina mexicana y americana ubicado en A Coruña. Para ello, se identifican tres grupos estratégicos: GEC1 Competidores locales, GEC2 Empresas de ámbito nacional con ambientación y comida mexicana y GEC3 Empresas de restauración nacionales con ambientación y comida americana.

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En el siguiente gráfico se puede observar el posicionamiento de cada uno de los establecimientos en función de los atributos slow food frente a fast food y mexicano frente a americano. Esta herramienta nos ayudará a tomar una decisión de qué posición estratégica queremos adoptar frente a los posibles competidores.

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