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CURSO SOR PARTE 1
CURSO SOR PARTE 1
1. Análisis estratégico externo e interno
2. ANÁLISIS DAFO
3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia
4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR
UNIDAD5
6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación
EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL
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3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

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3. LA TOMA DE DECISIONES Y LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA

3.1. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICO

La toma de decisiones estratégicas es crucial para que la empresa reaccione ante problemas y oportunidades del entorno. Es un proceso que se encuentra entre la formulación y la implantación de las estrategias, y se basa en información limitada.
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La estrategia es el medio para alcanzar los objetivos de una organización. Es esencial que los objetivos sean realistas y medibles, ya que los inalcanzables no aportan valor y conducen al fracaso. Medir los objetivos facilita su control y consecución.
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3.1.1. LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

Las decisiones gerenciales son tomadas por los órganos directivos de las organizaciones y se enfocan en las relaciones con el entorno. Estas decisiones están determinadas por el concepto de gap estratégico.
El gap estratégico refleja la diferencia entre la posición actual estratégica de la empresa y la posición deseada.
Gap estratégico = Posición estratégica actual – Posición estratégica deseada
El gap estratégico puede ser positivo, negativo o de saldo cero, dependiendo de si la suma de las capacidades internas de la empresa resulta suficiente para abordar el objetivo estratégico previsto.
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El gap estratégico surge cuando una organización enfrenta limitaciones que dificultan alcanzar sus objetivos. Existen dos tipos de decisiones gerenciales: las repetitivas, que abordan problemas recurrentes y se llaman decisiones programadas, y las excepcionales, que atienden situaciones inusuales y se denominan decisiones no programadas.
• Las decisiones programadas Las decisiones programadas abordan problemas habituales y utilizan soluciones preestablecidas para liberar al decisor de tareas rutinarias. Un ejemplo son los guiones utilizados en call centers o llamadas comerciales.
• Las decisiones no programadas, en cambio, necesitan una atención individualizada. Se adoptan para enfrentarse con problemas poco frecuentes que no pueden solucionarse mediante políticas, procedimientos o reglas predeterminadas, o tratan cuestiones de gran relevancia con repercusiones vitales para la empresa.
La asignación de los recursos de la organización, la retirada del mercado de determinados productos o la forma de salida a mercados internacionales son decisiones con carácter no programado que se acostumbran a tomar desde los peldaños más altos de la jerarquía.
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3.1.2. DETECCIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

A menudo, no es claro si una empresa se enfrenta a un problema o a una oportunidad, ya que ambas pueden estar relacionadas. Dejar pasar oportunidades puede causar problemas, y al estudiar problemas, también es posible identificar oportunidades.
Mientras que un problema pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos, una oportunidad ofrece la posibilidad de superarlos.
Para reconocer problemas y oportunidades, es esencial comparar los objetivos planificados con los resultados de las acciones de la organización. Esto requiere sistemas de medida y control de diversas variables empresariales y la obtención de información relevante. Los sistemas formales de información se diseñan para captar datos de manera sistemática y objetiva, mientras que los informales surgen espontáneamente. El benchmarking (referenciación) también es crucial para recopilar información relevante de otras organizaciones similares. Además, las empresas deben identificar no solo problemas, sino también oportunidades, ya que el progreso proviene de aprovechar estas últimas.
Las organizaciones basan su éxito en las oportunidades y no en los problemas.
EJEMPLO
Nespresso: Conseguir que la competencia pivote
Nespresso, del Grupo Nestlé, ha revolucionado el negocio del café con un sistema que permite a sus clientes disfrutar de un buen café en casa, sin acudir a una cafetería. Su innovador modelo de cápsulas cambió el mercado y obligó a la competencia a seguir su ejemplo.
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3.2. CRITERIOS DE DECISIÓN ESTRATÉGICA

Podemos distinguir tres metodologías básicas para la selección de las diferentes alternativas estratégicas:
• La que se basa en la experiencia del decisor.
• La que recurre a métodos de experimentación.
• La que se fundamenta en otros métodos de investigación y análisis.
La experiencia puede influir en las decisiones, pero no siempre garantiza soluciones efectivas.
Los métodos basados en la experimentación permiten establecer relaciones causa-efecto y analizar consecuencias de decisiones en diversas situaciones o mercados. Una técnica utilizada para probar productos nuevos es el "test de mercado", aunque resultados positivos no garantizan el éxito final.
El enfoque de investigación y análisis no experimental descompone el problema en partes y considera las interrelaciones para alcanzar los objetivos deseados.
EJEMPLO
Un ejemplo de empresa que solucionó un descenso de ventas es McDonald's. En 2012, la empresa experimentó una caída en las ventas en México y América Latina. Después de analizar las causas, descubrieron demandas judiciales por alimentos no aptos y la alta cantidad calórica de sus hamburguesas. Como solución, McDonald's se reinventó y lanzó al mercado ensaladas en todos sus restaurantes para mejorar su imagen y ofrecer opciones más saludables.
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3.3. EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

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Se ha dado más énfasis al estudio de la formulación de estrategias que a los problemas de su implantación. Esto ha llevado a resultados que no cumplen los objetivos planteados. Sin embargo, en los últimos años, se ha reconocido que la implantación de la estrategia es igual de importante que su formulación. Una mala formulación puede ser igual de perjudicial que una mala implantación para alcanzar los objetivos estratégicos. La siguiente tabla incluye de manera sintética la interacción entre la formulación y la implantación de la estrategia.
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El riesgo de fracaso de una estrategia puede deberse a numerosas causas, entre las cuales destacamos las siguientes (Guerras Martín y García-Tenorio Ronda, 1995):
• Disponer de menos tiempo para la implantación de lo que se había previsto.
• Definir pobremente las tareas y las actividades clave para la implantación, y coordinarlas de forma ineficaz.
• Capacidad insuficiente de los empleados implicados, e instrucción y entrenamiento de los de niveles inferiores también insuficiente.
• Factores del entorno no controlables.
• Dirección y liderazgo inadecuados de los directores de departamento, y seguimiento de las actividades que hace el sistema de información también inadecuado.
Las causas de riesgo de fracaso de la implantación estratégica nos llevan a identificar y analizar las principales actividades o tareas necesarias para una adecuada implantación.
El esquema de las «7 S» de McKinsey refleja los diferentes factores que inciden en el éxito del proceso estratégico.
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El anterior esquema sugiere algunas ideas importantes:
• En primer lugar, hay un conjunto de factores —los siete señalado — que influyen en el cambio estratégico de una empresa, lo cual supone reconocer la complejidad de este proceso de cambio.
• En segundo lugar, los siete factores están interconectados y es difícil que uno de ellos consiga resultados significativos sin que los otros factores no mejoren también sus resultados.
• En tercer lugar, muchas estrategias bien diseñadas fracasan por la falta de atención a diferentes factores básicos.
• Finalmente, no es una cuestión obvia saber cuál o cuáles de los siete factores son más importantes o críticos en cada momento o en cada empresa.
Partiendo de los factores de fracaso de la implantación, como también de los factores incluidos en el esquema de las «7 S», el conjunto de actividades necesarias para la implantación puede agruparse en las cuatro categorías básicas siguientes:
• Diseño organizativo: fase en la cual se producen problemas relativos a la definición del tipo y las características de la estructura organizativa, y que tiene que ser congruente con el tipo de estrategia a la que debe dar soporte.
• Factor humano: incluye los problemas relativos al equipo humano que debe poner en marcha la estrategia. Los estilos de dirección y liderazgo y la dirección de los recursos humanos confluyen en esta categoría.
• Cultura empresarial: la cultura corporativa define el conjunto de valores y creencias que imperan en la empresa. Esta cultura puede facilitar la implantación de una estrategia y conseguir el esfuerzo y el compromiso de los miembros de la organización o, por el contrario, convertirse en una barrera invisible que retrasa o impide el cambio estratégico.
• Sistemas administrativos de apoyo: incluye los sistemas de planificación y control y los sistemas de información que permiten traducir el plan estratégico en planes operativos, programas, presupuestos, etc., y también vigilar que se cumpla y reorientarlo cuando sea necesario.
El resto de la presente unidad aborda los principales aspectos de las cuestiones anteriores. Antes de ello, sin embargo, se analizan brevemente dos problemas adicionales que tienen que plantearse:
•El tiempo destinado a la implantación de la estrategia es crucial para su éxito. Cuando el cambio es urgente y el tiempo limitado, la implantación se vuelve compleja al abordar varias actividades simultáneamente. Si se dispone de más tiempo, se pueden adaptar las actividades gradualmente, reduciendo riesgos y alcanzando los objetivos estratégicos planteados. Es esencial priorizar las actividades más importantes y urgentes durante el proceso de implantación.
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3.4. EL DISEÑO ORGANIZATIVO

El diseño de la estructura organizativa adecuada para la implantación de la estrategia es un problema importante a considerar. La estrategia empresarial influye en la estructura organizativa que adopta una empresa debido a las contingencias que se presentan en las organizaciones. Las empresas con un solo producto o altamente especializadas requieren estructuras diferentes a aquellas con diversificación y múltiples actividades. Además, las empresas que buscan competir mediante reducciones de costos tienen necesidades de diseño distintas a las que enfocan su competitividad en la calidad o distinción de sus productos.
La posible relación entre estrategia empresarialy estructura organizativa fue analizada por Chandler (1962) y Galán Zazo y Sánchez Bueno (2007), que observaron estas tres cuestiones básicas:
• A medida que las empresas cambian la estrategia de crecimiento, modifican también la estructura organizativa. Si no lo hicieran así, los resultados económicos empeorarían.
• El modelo de relación entre estrategia y estructura a lo largo del tiempo es bastante predecible.
• El cambio estructural que sigue a un cambio de estrategia no se produce de forma instantánea, sino con un cierto retraso.
«La estructura sigue a la estrategia.» Alfred Chandler fue el pionero, en la década de 1960, de este tipo de estudios. Chandler analiza la evolución histórica de un conjunto de setenta grandes empresas norteamericanas en el período 1909-1959, al cual pertenece la conocida hipótesis, tantas veces repetida, de que «la estructura sigue a la estrategia».
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El aumento de diversificación en una empresa requiere estructuras organizativas más diversas, como las multidivisionales, en contraste con estrategias más simples que pueden seguir estructuras funcionales.
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Los estudios de Chandler y sus seguidores se centran en estrategias de crecimiento y la estructura básica de la empresa. No consideran la estructura interna de cada departamento ni la organización requerida para aplicar diferentes estrategias competitivas. Es importante distinguir entre la "estructura primaria" y "estructura operativa" de una empresa, ya que presentan diferentes desafíos de diseño organizativo y respaldan diferentes problemas estratégicos. Efectivamente, la distinción entre estructura primaria y operativa:
• Por una parte, se adapta a los niveles básicos de la estrategia, corporativa y de negocio.
• Por otra, sugiere que no todas las variables de diseño organizativo son igualmente relevantes en cada nivel.
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A continuación se tratan los problemas de diseño organizativo en relación tanto con la estructura primaria como con la estructura operativa.
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3.4.1. DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURA PRIMARIA

La estructura primaria de una empresa responde a la estrategia corporativa, como la diversificación, cooperación o internacionalización. Representa la segmentación básica de las actividades y negocios en los que se involucra la empresa.
Esta segmentación es necesaria debido a la complejidad de implementar una estrategia corporativa, especialmente si la empresa está diversificada.
Esta complejidad se deriva de la variedad de objetivos estratégicos y planes operativos que pueden surgir de esta estrategia.
La estructura primaria es crucial para dar coherencia y unidad de acción en la implantación de la estrategia. Divide la empresa en unidades organizativas más manejables, homogéneas y sencillas, superando las limitaciones de procesamiento de información de los directivos.
Desde el punto de vista del diseño organizativo, definir la estructura primaria es un problema de diferenciación de las actividades de la empresa. La cuestión que se plantea a continuación es, por lo tanto, qué criterio elegir para la segregación.
En este sentido, los criterios habituales de división del trabajo pueden agruparse en dos categorías:
• Por propósito: productos, clientes, áreas geográficas o mercados, es decir, de acuerdo con una meta determinada. Esto facilita la coordinación, aunque supone duplicar esfuerzos y renunciar a las ventajas de la especialización.
• Por procedimiento: se centra en la especialización de actividades, de manera que las tareas se agrupan por:
– Funciones: producción, comercialización, etc.
– Procesos
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La estrategia de diversificación de una empresa influye en la dimensión de la desagregación de su estructura. Antes de determinar la estructura primaria adecuada, es esencial identificar y analizar los negocios y las relaciones entre ellos.
En todo caso, la elección que se hace lleva a la empresa a adoptar una estructura que fundamentalmente se adapte a una de las cuatro formas que se analizan a continuación y a las condiciones más adecuadas para utilizarlas:
• La estructura simple. Es común en pequeñas empresas dirigidas por un empresario. Es una estructura informal con coordinación mediante supervisión directa, poca especialización y escasa formalización. El poder está centralizado. Es adecuada para estrategias de "nicho" o diferenciación, pero solo se aplica en empresas pequeñas. A medida que el volumen de ventas crece, se requiere división del trabajo y especialización debido a la dificultad de que una sola persona resuelva los problemas en una organización mediana.
• La estructura funcional. se basa en la especialización de tareas a través de funciones o procesos comunes para todos los productos de la empresa. Permite desarrollar habilidades técnicas, mejorar la eficiencia y obtener economías de escala. Es denominada "estructura U" (U-form) por Williamson, ya que generalmente solo puede existir como una unidad, y separar las funciones puede ser difícil de mantener.
A pesar de ello, también presenta algunos inconvenientes:
– Por ejemplo, se corre el riesgo de crear departamentos estancados y tiene dificultades para adaptarse a entornos no estables.
– Es una estructura bastante centralizada, donde cada función depende de las otras, lo cual crea problemas de coordinación que se resuelven por vía jerárquica, ya que solo el nivel superior tiene la visión general que hace falta para tomar una decisión final en relación con los productos o los mercados.
Las estructuras funcionales son adecuadas para empresas centradas en uno o varios productos relacionados tecnológicamente y en el mercado, permitiendo aprovechar la especialización y economizar recursos sin incurrir en costos de coordinación. Sin embargo, si el número de productos aumenta y su relación con los anteriores disminuye, puede ser necesario optar por una forma divisional.
• La estructura divisional. Se basa en la agrupación de unidades por criterios de propósito. Esta estructura está formada por:
– Unas unidades autónomas (divisiones).
– Una dirección central que se ocupa de los problemas estratégicos, la asignación de recursos y el control. La separación de funciones estratégicas y operativas hace posible que la dirección se centre en los objetivos globales y que las divisiones aprovechen las potencialidades de actuar como «cuasiempresas» independientes. La división, por otra parte, presenta su propia estructura primaria.
La estructura divisional es más descentralizada que la estructura funcional. La relación entre la dirección central y las divisiones depende de la interdependencia entre los productos. Si los productos no están relacionados, la división actúa como una empresa independiente. La dirección central mantiene funciones de asesoría general y controla cada división como un centro de beneficios, utilizando incentivos para alinear objetivos.
La estructura divisional, por lo tanto, se necesita cuando hay una gran diversidad de variables:
– Diversidad de productos: si la empresa afronta el desarrollo de nuevos productos poco relacionados con los anteriores, pero orientados a mercados similares, la divisionalización se establece según un criterio de productos.
– Diversidad de mercados: cuando la empresa actúa en mercados diferentes pero con productos altamente relacionados, la divisionalización se lleva a cabo de acuerdo con alguno de los criterios de mercado —clientes, áreas geográficas, etc.—, teniendo en cuenta cuál es el más importante o el que ofrece más diversidad.
– Finalmente, la no existencia de interrelación ni entre productos ni entre mercados —diversificación conglomerada— puede llevar a la empresa hacia una divisionalización radical, en la cual se hace difícil que la alta dirección asuma un papel estratégico aglutinador. La evolución en estos casos suele ser la creación de sociedades de cartera, en las cuales la oficina central se limita a ejercer un control financiero respecto de las divisiones establecidas.
• La estructura matricial. combina criterios de diferenciación por procedimiento y por propósito, utilizando departamentos funcionales y divisiones por productos o áreas geográficas. Proporciona flexibilidad al abordar problemas relacionados con productos o mercados, pero puede presentar problemas de control y conflictos jerárquicos. Requiere una preparación especial y mecanismos adicionales de coordinación. Las empresas pueden considerar alternativas para evitar la adopción completa de la estructura matricial.

EJEMPLO:
Centrarse únicamente en las necesidades de los clientes puede llevar a resultados pobres en costos, como en el caso del restaurante elBulli, que, a pesar de su prestigio, ha sido deficitario debido a su enfoque en la atención al cliente y la calidad. Por otro lado, enfocarse solo en criterios funcionales puede perder de vista aspectos importantes para los clientes. Esta estrategia enfocada en costos se conoce como "no frills strategy" y es seguida por empresas como Aldi o Lidl, que atienden a mercados con ingresos bajos y priorizan el precio sobre la calidad.

Las condiciones bajo las que resulta necesaria una estructura matricial se resumen en las tres siguientes (Wolf y Egelhoff, 2013):
• Necesidad de adoptar un criterio dual, a causa de la existencia de dos dimensiones esenciales con niveles similares de diversidad o heterogeneidad.
• Necesidad de compartir recursos escasos y valiosos: cuando hay recursos físicos, de capital o humanos, de gran valor y escasez en la empresa, la organización matricial garantiza la utilización eficiente de los mismos, ya que los comparte entre todos los productos o programas, sobre los cuales, al mismo tiempo, se mantiene un control funcional centralizado.
• Necesidad de una alta capacidad de procesamiento de información, a causa de ciertas condiciones estratégicas, como la alta incertidumbre y/o que el entorno sea dinámico, una alta complejidad de las tareas de la empresa, una gran diversificación de productos y/o mercados o una fuerte interdependencia entre directivos para conseguir el éxito de los objetivos estratégicos.
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3.4.2. DISEÑO ORGANIZATIVO DE LA ESTRUCTURA OPERATIVA

Una vez diseñada la estructura primaria, hay que diseñar la estructura organizativa de las unidades básicas en las cuales se ha dividido la empresa, como por ejemplo departamentos, divisiones, unidades de negocio, etc.
Las decisiones que ahora se deben adoptar pueden clasificarse en dos categorías:
• En primer lugar, hay que llevar a cabo un diseño organizativo detallado dentro de cada unidad organizativa, de acuerdo con las variables de diseño habituales.
• En segundo lugar, hay que decidir qué unidades organizativas tienen que integrarse en el conjunto de la empresa. De acuerdo con Hrebiniak y Joyce (1984), los principales factores que inciden en el diseño de la estructura operativa se relacionan con:
1. La estructura primaria elegida. La relación entre la estructura primaria y la estructura operativa es especialmente relevante en las empresas diversificadas. La estructura primaria condiciona el diseño de la estructura operativa de tres maneras diferentes:
• En primer lugar, define el contexto en el cual tiene que moverse cada unidad organizativa básica al seleccionar el negocio o los negocios a los cuales se quiere dedicar, así como el entorno al que tiene que enfrentarse.
• En segundo lugar, definir la estructura primaria condiciona el número y las dimensiones de las unidades organizativas básicas.
• Finalmente, la forma en que se definen estas unidades básicas incide en el grado de autonomía que tienen para llevar a cabo sus actividades.
El aspecto relevante es cuando las unidades básicas se definen como unidades de negocio, su autonomía se determina por las funciones o actividades que asumen en comparación con la oficina central, y los mecanismos de control establecidos.
IMPORTANT!
El factor estratégico clave que afecta la autonomía de las unidades organizativas es la estrategia de diversificación de la empresa. La necesidad de generar sinergias y la interdependencia entre las unidades requieren mecanismos de coordinación o enlace lateral para lograr los objetivos estratégicos globales.
En general, pueden identificarse los siguientes cuatro mecanismos básicos de coordinación:
• La adaptación mutua, que se consigue fomentando la cooperación entre los responsables de las unidades organizativas básicas mediante el adecuado sistema de incentivos.
• La creación de grupos de trabajo o comités integrados por responsables de las unidades organizativas, cuya función principal es detectar la necesidad de posibles interrelaciones y buscar soluciones.
La capacidad de decisión y la influencia que tiene este comité determinan en gran medida el grado de autonomía que conserva cada responsable y el que cede al integrarse en el mismo.
• La creación de un nivel intermedio entre la alta dirección y las unidades organizativas, por medio del nombramiento de un responsable de grupo o sector que ejerza funciones meramente de coordinador o bien asuma la responsabilidad formal de los directores de las unidades organizativas.
• La creación de una estructura matricial, de la cual ya se ha hablado anteriormente, ayuda a coordinar las principales unidades organizativas y representa la máxima coordinación posible.
2. El segundo factor importante que condiciona el diseño de la estructura operativa es el contexto estratégico competitivo —entorno competitivo, objetivos estratégicos, estrategias competitivas— de cada unidad organizativa básica. Esta influencia se manifiesta tanto en las variables básicas de diseño —diferenciación de actividades, ámbito de control, delegación de autoridad, etc.— como en la forma de funcionamiento interno de la unidad organizativa (estructuras mecánicas u orgánicas).
Los objetivos y las estrategias competitivas influyen en la estructura operativa de funcionamiento, sobre todo en la incertidumbre, la complejidad y la interdependencia de las decisiones que se deben adoptar y en la consiguiente capacidad de procesamiento de información que se requiere.
En lo que atañe a la estructura de funcionamiento, las estructuras operativas son, básicamente, de estos dos tipos:
• La estructura burocrática o mecánica. Es un tipo de organización eficiente pero rígida, que utiliza procedimientos preestablecidos, tiene una división estricta del trabajo y centraliza la toma de decisiones. Es apta para entornos simples y estables, permitiendo abordar tareas rutinarias y repetitivas. Se aplica para estrategias de liderazgo en costes, logrando eficiencia mediante controles de costes, economías de escala y efecto experiencia. Es adecuada para trabajar en mercados concentrados y maduros, donde las empresas conocen bien a sus competidores y los clientes, y la demanda es estable. En esas circunstancias, la mejor estructura es la mecánica, que se caracteriza por ser compleja, altamente formalizada y centralizada.
• La estructura adhocrática u orgánica. Es flexible y fluida debido a su baja formalización. Se basa en relaciones laterales y descentralización en la toma de decisiones. Es ideal para tareas complejas en entornos dinámicos con cambios frecuentes. Permite comunicaciones abiertas y se utiliza para estrategias de diferenciación de productos, ya que requiere alta flexibilidad.
• La estructura orgánica es ideal para sectores punta, capaces de crear barreras de entrada por conocimientos, por lo que se utiliza para aplicar estrategias que se basan en la innovación. El entorno, en estos sectores, suele ser complejo y muy dinámico, y genera mucha incertidumbre.
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3.5. SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Desde el punto de vista estructural, la planificación se concreta materialmente en el diseño de los diferentes planes específicos en que se resumen las ideas de la planificación. Los planes, que normalmente están escritos, incluyen el aspecto físico del concepto de planificación mediante la elaboración de los documentos pertinentes.
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3.5.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN TÁCTICA

Una clasificación ya clásica de diferentes tipos de planificación distingue entre los conceptos de planificación estratégica y planificación táctica. Aunque no siempre aparece de manera clara su diferenciación, para separarlas conceptualmente pueden establecerse los siguientes criterios (Badri, Bashiri, Hejazi, 2013):
• Un plan es más estratégico cuanto más largo e irreversible sea su efecto.
• Un plan es más estratégico cuantas más funciones de las actividades de una organización estén afectadas por él.
• La planificación táctica trata sobre la selección de medios para conseguir los objetivos específicos que han sido diseñados en un nivel superior, mientras que la estrategia se ocupa tanto de la formulación de objetivos como de la selección de medios para conseguirlos.
La planificación estratégica identifica objetivos, involucra a toda la organización y abarca largos períodos de tiempo, definiéndose desde los niveles jerárquicos superiores.
Por otro lado, la planificación táctica se subordina a la estrategia y busca seleccionar medios para cumplir objetivos parciales que también contribuyan a objetivos superiores. Se enfoca en áreas funcionales de la empresa y se establece a corto plazo, desagregando la planificación estratégica hacia objetivos específicos.
Planificación estratégica
Es la herramienta principal de la dirección empresarial para concebir un futuro deseable y diseñar los medios adecuados para alcanzarlo. Implica formalizar en planes los supuestos de la dirección estratégica de la empresa.
La estrategia puede ser implícita o emergente para algunos ejecutivos, pero a medida que la organización crece, la formalización de los procesos se vuelve más beneficiosa. Un sistema de planificación estratégica establece las grandes orientaciones y permite a la empresa mejorar su posición frente a la competencia. Además, proporciona un lenguaje y entendimiento común en la organización y abarca todas sus áreas, clientes y proveedores.
La autora expone que para que la planificación estratégica se lleve a cabo de manera óptima han de seguirse 10 pasos (método de los ten steps):
• Declaración del propósito
• Objetivos a largo plazo
• Descripción de los clientes y canales de distribución
• Descripción de la competencia
• Descripción de los productos y servicios necesarios
• Plan para generación de nuevos productos y servicios
RECUERDA
La planificación estratégica consiste en definir las metas y posición competitiva de una empresa a través de análisis internos y externos. Luego, se establecen las estrategias a seguir y se llevan a cabo para lograr dichos objetivos. Este proceso es fundamental para la dirección estratégica de la empresa.
La planificación estratégica comprende una secuencia de etapas lógicas que se pueden resumir en las siguientes cuatro (Cuervo, 1995):
1. Identificar y analizar el desfase entre los objetivos planificados previamente (establecidos) y los resultados obtenidos en el pasado.
2. Determinar los recursos —alternativas estratégicas— que hacen posible cerrar este desfase (resultados actuales y futuros objetivos).
3. Asignar los recursos a los negocios y mercados, tanto actuales como nuevos.
4. Controlar el uso de estos recursos, movilizando a la organización para conseguir los objetivos que se han propuesto.
EL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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Estas cuatro fases pueden relacionarse con cada uno de los diferentes niveles establecidos para la estrategia —corporativo, de negocio y funcional—, tal y como se representa en el siguiente gráfico:
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Los niveles representan tanto las exigencias de información, las preocupaciones básicas y los objetivos del proceso, como el contexto más relevante de las decisiones estratégicas. Las diferentes etapas consideradas en el gráfico son las siguientes:
1. Avalar el cumplimiento teniendo en cuenta los objetivos e identificar las desviaciones.
2. Relacionar las desviaciones con las condiciones del entorno.
3. Relacionar las desviaciones con las capacidades organizativas.
4. Identificar los futuros objetivos una vez analizadas las causas de las desviaciones.
5. Describir planes de acción amplios, orientados a conseguir los objetivos.
6. Identificar los recursos que requiere cada función para implantar los planes.
7. Añadir las necesidades de funciones dentro de las necesidades globales del negocio.
8. Decidir cómo distribuir los recursos en un ámbito corporativo.
9. Redistribuir los recursos por medio de las diferentes unidades de negocio.
10. Desplegar los recursos dentro de las funciones.
11. Controlar el uso de los recursos dentro de las funciones.
12. Controlar el uso de los recursos en los negocios.
Actualmente, sin embargo, como señala Mintzberg (1994), la planificación estratégica tiene problemas importantes, como consecuencia de tres de sus supuestos básicos, que son los siguientes:
• La dificultad de hacer predicciones sobre el entorno, las discontinuidades y las turbulencias y el comportamiento de los competidores y, en último término, de elaborar escenarios como base de la planificación contingente.
• La separación entre los planificadores y los que realizan la estrategia, olvidando que el análisis se tiene que concebir en el contexto de la acción.
• La formalización, aunque es la base de la planificación, olvida en cuanto programa las actividades, la forma en que se hacen en la práctica, de modo que no tiene en cuenta el proceso informal, el aprendizaje unido a las decisiones empresariales.
El diseño de un sistema de planificación estratégica debe considerar el propósito principal que persigue la dirección de la empresa. Si se busca estimular la creatividad, el sistema será diferente al que busca mayor coordinación y rigor en la asignación de recursos. Este dilema aparece al discutir diferentes sistemas de planificación estratégica.
Planificación táctica
Es la desagregación del plan estratégico en planes operativos para las distintas áreas funcionales de la empresa. Transforma las directrices estratégicas en programas aplicables a todos los servicios, departamentos y unidades, dentro del marco de sus actividades en curso.
En el siguiente esquema aparece representada la desagregación del plan global en los diferentes planes operativos, junto con una estimación de los horizontes temporales en los cuales se establece más a menudo la planificación y la revisión, lo cual lleva a considerar las estrategias funcionales.
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A pesar de todo, hay que tener muy clara, en el proceso de desagregación de la planificación, la relación existente entre los tres niveles de la estrategia, desde la estrategia corporativa y de negocio hasta las funcionales. Así:
• La estrategia corporativa marca el punto de referencia principal: define las necesidades básicas que las estrategias funcionales tienen que satisfacer a partir de la identificación de la misión y los objetivos generales.
• La estrategia de negocio también tiene una gran influencia en las estrategias funcionales.
La posición competitiva afecta las actividades funcionales, y se considera que aquí se obtienen las ventajas competitivas. Identificar programas, presupuestos y medidas a nivel funcional no solo destaca problemas, sino que permite la integración con otros ámbitos de planificación.
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3.5.2. EL CONTROL ESTRATÉGICO

El control estratégico es un tipo especial de control que analiza y evalúa el proceso de dirección estratégica para garantizar su correcto funcionamiento. Su objetivo principal es asegurar que las ideas planificadas durante dicho proceso se materialicen en la realidad. Esto implica adaptar el proceso de control a las necesidades específicas de la dirección estratégica de la empresa.
IMPORTANT
El propósito esencial del control estratégico es asistir a la alta dirección en la consecución de sus objetivos mediante el análisis y la evaluación del proceso de dirección estratégica. El control asegura que todas las etapas del proceso sean apropiadas en el tiempo, sean compatibles con la organización y se estén desarrollando de manera adecuada.
El control estratégico tiene dos partes fundamentales, que son las siguientes (Schendel y Hofer, 1979):
• Control de la implantación: Tiene como propósito revisar y seguir el proceso de poner en marcha la estrategia empresarial. Se asegura que las acciones, planes y presupuestos diseñados para implementar la estrategia se lleven a cabo de manera adecuada y generen los resultados esperados. Este tipo de control es principalmente a posteriori, lo que permite detectar posibles anomalías en la implantación y corregirlas en el ámbito correspondiente. Si las anomalías se deben al diseño de la estrategia en sí misma, se deben reconsiderar sus elementos básicos.
• Control de la estrategia: tiene como propósito la revisión y el seguimiento de la estrategia empresarial formulada.
El control estratégico busca confirmar la validez de la estrategia a lo largo del tiempo, adaptándola si es necesario debido a errores en su formulación o cambios en el entorno. Anticiparse a los cambios es esencial para evitar impactos negativos en los resultados de la empresa. Además, el éxito de la implantación estratégica no solo depende de factores económicos o técnicos, sino también de la compatibilidad con la estructura organizativa y la cultura empresarial. Para prevenir conflictos internos, se utilizan sistemas de control preventivo, como la auditoría de la organización o la cultura empresarial.
Para diseñar un sistema de control de la estrategia en la empresa —tanto si se refiere al control de la implantación como al de la estrategia— hay que definir algunos elementos importantes, como los siguientes:
• Medir los resultados de la empresa de manera que pueda observarse su comportamiento en relación con la implantación de la estrategia seguida. Este aspecto es especialmente importante en el caso del control estratégico.
• Diseñar un sistema de información adecuado que permita no solo medir los resultados de la empresa, sino también establecer un sistema de alerta que detecte enseguida los cambios que se producen o tienen que producirse en el entorno o en el interior de la empresa, y que pueden afectar al éxito de la estrategia.
• Definir sistemas de control interno que permitan asegurar la correcta implantación de la estrategia no solo en lo que atañe a la alta dirección, sino también al resto de los niveles de responsabilidad dentro de la organización. Esto supone determinar sistemas de control de las unidades organizativas, así como sistemas de control directivo que orienten la actuación de los responsables hacia los objetivos generales definidos en la estrategia empresarial.

RECUERDA
El sistema de control estratégico toma decisiones para corregir deficiencias detectadas. Los directivos comparan los resultados con los objetivos y toman acciones correctoras necesarias. Estas acciones correctoras implican cambios en las funciones organizativas para asegurar que la organización alcance sus objetivos de manera más efectiva y eficiente.

Cuando una organización no logra alcanzar sus objetivos, se requiere una acción correctora. Esta acción puede afectar a las etapas principales del proceso de dirección estratégica y validar el sistema de control estratégico a través de la verificación y fiabilidad de las medidas de los resultados de la organización.
La acción correctora puede ser tan simple como cambiar un precio de un producto o tan compleja como modificar una estrategia de fusión empresarial.
La acción correctora generalmente no es necesaria si la organización alcanza sus objetivos establecidos. Sin embargo, la dirección no debe asumir automáticamente que solo en este caso se requiere una acción correctora. Si los objetivos establecidos son demasiado bajos, la función de la acción correctora sería superarlos.

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