CURSO SOR PARTE 1

1. Análisis estratégico externo e interno

2. ANÁLISIS DAFO

3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

4. DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

UNIDAD5

6. Estrategias de marketing: producto, precio, distribución y comunicación

EXPLICACIONES DE SEGUNDO PARCIAL

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3. Planificación estratégica: toma de decisiones y puesta en marcha de la estrategia

2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1 ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

La estrategia competitiva de una empresa busca obtener una rentabilidad superior a la media de su industria. Se define como la acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible en el sector y enfrentar con éxito las fuerzas competitivas. La clave para lograr esta rentabilidad es obtener una ventaja competitiva sostenible, que es una característica que diferencia y posiciona a la empresa por encima de la competencia en términos de habilidades, recursos o conocimientos.

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Michael Porter establece las bases para el estudio de la estrategia competitiva y la ventaja competitiva en sus libros "Estrategia competitiva" y "Ventaja competitiva". La cadena de valor, presentada en su libro de 1987, permite identificar actividades donde la empresa puede obtener ventaja competitiva y focalizar sus estrategias. La ventaja competitiva se logra mediante estrategias que anticipan o responden a cambios externos y también a través de estrategias que generan cambios mediante la innovación.

•En el primer caso, la aparición de la ventaja competitiva dependerá de la habilidad de la empresa para responder de forma flexible y rápida a los cambios en las tendencias de los mercados. La sensibilidad a las oportunidades futuras de ventaja competitiva, proporcionada por los cambios en el medio externo, requiere dos capacidades principales (Grant, 1994):

– Análisis del entorno para identificar cambios.

– Flexibilidad para distribuir recursos.

• En el segundo caso, la empresa puede conseguir ventajas competitivas si provoca cambios mediante la innovación, pero no solo innovación en sentido técnico, sino también en el sentido de gestión y de administración.

Para que la ventaja competitiva se sostenga a través del tiempo, es necesaria la existencia de barreras a la imitación. Por eso, Rumelt (1984) define los mecanismos de aislamiento como las barreras que impiden un equilibrio posterior de rentas entre las empresas individuales.

Los dos mecanismos de aislamiento principales son los siguientes:

• La información: si las empresas no son conscientes de la rentabilidad superior de un competidor, o si tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, no serán capaces de desafiar la ventaja competitiva.

• La disponibilidad de los recursos: si las empresas no pueden adquirir en iguales condiciones los recursos o las capacidades imprescindibles para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de imitar el éxito del competidor.

Aunque el origen de una ventaja competitiva puede radicar en numerosas características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una manera u otra, a una de las dos ventajas competitivas básicas siguientes (Porter, 1982):

• Liderazgo en costes

• Diferenciación de producto

Estas dos ventajas competitivas se pueden conseguir en los contextos siguientes:

• El ámbito de toda una industria

• Una parte específica de la industria o segmento de mercado

A veces, la empresa puede conseguir las dos ventajas competitivas, aunque es difícil que esto ocurra. La ventaja competitiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso del negocio con la estrategia elegida, de modo que hay que optar entre las dos ventajas competitivas básicas.

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La segmentación de mercados no es una estrategia competitiva independiente, sino una variante de liderazgo en costes o diferenciación aplicada a un segmento específico. La empresa selecciona un grupo de compradores, producto o mercado geográfico y excluye al resto. Se basa en la idea de que puede servir mejor a su objetivo estratégico específico que los competidores que operan de manera más amplia. Aunque el liderazgo en una industria no garantiza una ventaja competitiva, algunas ventajas competitivas sostenibles pueden llevar a la empresa a liderar en su industria, mientras que otras son incompatibles con esta posición.

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2.2. VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Esta estrategia se ha desarrollado a partir del concepto de «efecto experiencia».

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2.2.1. FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES

Algunos factores que hacen posible que la empresa alcance el liderazgo en costes (Grant 1994) son los siguientes:

• Las economías de escala provocan una reducción de los costes unitarios al repartir los costes fijos entre un número mayor de unidades, a medida que se incrementa el nivel de producción. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades, como por ejemplo, compras, I+D, distribución y publicidad.

• El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La fuente principal de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por parte de los miembros de la organización.

• El desarrollo o la adopción de una nueva tecnología productiva posibilita reducir costes en el proceso de producción o en la prestación de servicios.

• Como consecuencia de la utilización de nuevas tecnologías productivas, surge la posibilidad del rediseño de productos, que se puede encaminar tanto a facilitar los procesos de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados.

• Condiciones favorables de acceso a las materias primas o a otros suministros importantes, como fuentes financieras, contratos de servicios y de mantenimiento, etc.

• Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc.

• Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores mediante eslabones verticales de las cadenas de valor de unos y otros que abaraten los costes finales.

• Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, como los costes indirectos, los gastos en I+D, los gastos de ventas, el servicio posventa, la publicidad, etc.

• En industrias sometidas a una fluctuación importante de la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de la demanda puede ser una fuente importante de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como un exceso de utilización pueden suponer costes unitarios superiores a los normales.

• En algunas industrias, los determinantes anteriores solo explican parte de las diferencias de costes entre las empresas. Tras tener en cuenta estos factores, aún hay un margen de diferencia en costes entre las empresas que producen productos similares, y que viene determinado por una ineficiencia residual llamada carencia organizativa o X-ineficiencia. La eliminación de esta carencia organizativa implica una concienciación de todos los integrantes de la empresa para operar con la máxima eficiencia, en todos los aspectos del trabajo.

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2.2.2. RIESGOS DE LA VENTAJA EN COSTES

De todos modos, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer que desaparezca la ventaja competitiva. Para Porter (1987), Ventura (1994) y Johnson, Whittington, Scholes, Angwin y Regnér (2011), algunos de los principales riesgos son los siguientes:

• Exige una atención constante al proceso de producción, se debe reinvertir en equipamiento moderno, se deben eliminar equipos obsoletos, se deben adoptar rápidamente las nuevas tecnologías, etc.

• Aparecen cambios bruscos en el producto, en el proceso o en el mercado que anulan la experiencia o el aprendizaje adquirido.

• Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.

• No detectar o no atender los cambios necesarios en el producto o en la comercialización por fijar la atención excesivamente en los costes.

• La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.

• Solo los competidores que actúen en segmentos determinados pueden alcanzar costes más reducidos en los segmentos que cubren.

• Para tener una estrategia de liderazgo en costes, la empresa debe tener los costes más bajos en su industria, no simplemente producir a bajos costos. Incluso ocupar el segundo puesto en costos más bajos puede ser una desventaja competitiva. La clave es ser el líder indiscutible en la reducción de costos dentro del sector.

Todas estas circunstancias hacen que peligre la ventaja en costes; por ello, en caso de darse alguna de ellas, la empresa deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva

EJEMPLO

El restaurante con estrella Michelin más barato del mundo

La ventaja competitiva en costos no se limita solo a la comida rápida; en el campo de la alta cocina también es posible lograrla. Un ejemplo es Tim Ho Wan, un restaurante de dim sum en Hong Kong, que ostenta el título de ser el restaurante Michelin más barato del mundo. Fundado en 2009 por chefs con experiencia en cocinas prestigiosas, ahora cuenta con una presencia internacional en varios países y ha expandido su marca con más de treinta restaurantes. A pesar de ser un restaurante de alta cocina, logra ofrecer un menú completo a precios muy asequibles.

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2.3. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

2.3.1. FUENTES DE DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

La estrategia de diferenciación busca que el producto o servicio de la empresa sea percibido como único en el mercado. Se enfoca en aspectos como la atención al cliente, la calidad, o características distintivas del producto. Esto permite que los clientes estén dispuestos a pagar más por ese producto o servicio en particular, en lugar de optar por alternativas de la competencia.

Los productos o servicios deben ser comparables.

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes mediante un número limitado de mecanismos. El potencial de diferenciación se determina por los siguientes factores:

• Las características técnicas de un producto: La diferenciación de productos se basa en características tangibles y complementos, como el diseño, material, tecnología, fiabilidad y servicio posventa, que influyen en la decisión del cliente y en el rendimiento del producto o servicio.

Sin embargo, al centrar la diferenciación en las características tangibles no podemos dejar de lado las características intangibles. Las consideraciones de tipo social, emocional, psicológico y estético están presentes en la elección de los clientes. La influencia de las características intangibles en la elección es incluso mayor cuando resulta complicado conocer el rendimiento del producto o del servicio

• La diferenciación de productos puede basarse en adaptarse a las necesidades y gustos específicos de un mercado diverso. Es importante que las diferencias percibidas por los clientes sean positivas y que estén dispuestos a pagar más por el producto debido a esa diferenciación. Incluso productos objetivamente similares pueden ser percibidos de manera distinta y obtener beneficios de la diferenciación.

• Sin embargo, el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto o del servicio de los mercados. La diferenciación puede estar basada en las características de la empresa que fabrica el producto o que presta el servicio. Esto puede ser consecuencia del modo en que la empresa concibe o lleva a cabo sus negocios, la manera en que se relaciona con sus clientes.

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Una industria con ventaja competitiva

Una industria en la que aparecen grandes posibilidades para obtener una ventaja competitiva por diferenciación puede ser la de los restaurantes, en la cual se combinan una complejidad y una variedad altas en los tres elementos señalados:

• Respecto al producto: alimentos locales, modo de preparación, especialidades de la casa, etc.

• Respecto al cliente: gustos y preferencias locales, hábitos de consumo, etc.

• Respecto a la empresa: atención al cliente, decoración, localización, etc.

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2.3.2. CONDICIONES DE LA APLICACIÓN

La estrategia de diferenciación puede limitar la participación en el mercado debido a su enfoque en la exclusividad. Sin embargo, crea una barrera de entrada debido a la lealtad del cliente hacia la marca, lo que dificulta que los competidores puedan igualar el producto percibido como único por el mercado.

La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan algunas de las circunstancias siguientes:

• Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto, criterios basados en sus características, en las características del mercado al que va dirigido, o en las de la empresa misma.

• Las costumbres y las necesidades de los consumidores son muy variadas.

• Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

• Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de forma económica.

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2.3.3. RIESGOS DE LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

En cualquier caso, la diferenciación de productos también se ve afectada por una serie de riesgos que pueden contrarrestar sus ventajas (Porter, 1987; Ventura, 1994; Johnson, Whittington, Scholes, Angwin y Regnér, 2011). Algunos de estos riesgos son los siguientes:

• La diferencia de costes entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande como para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renuncian a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir un ahorro en costes.

• Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación.

• La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo cual es bastante frecuente a medida que la industria madura.

• Los competidores con una estrategia de segmentación pueden conseguir una diferenciación mayor en los segmentos que cubren.

• La creación de un punto de diferenciación valioso normalmente implica una inversión adicional, por ejemplo en I+D, el valor de marca o la calidad del personal. Si no se tienen en cuenta los riesgos de la estrategia de diferenciación y liderazgo en costes, en ocasiones la empresa puede optar por la combinación de las estrategias, lo que le puede llevar a una posición de stuck in the middle (Johnson, Whittington, Scholes, Angwin y Regnér, 2011).

Todas estas circunstancias hacen que peligre la ventaja en diferenciación, así que la empresa, en caso de que se produzca alguna, deberá buscar nuevas fuentes de ventaja competitiva.

EJEMPLO

Azurmendi, restaurante con tres estrellas Michelin

El Restaurante Azurmendi, con tres estrellas Michelin en 2020, ha apostado por la diferenciación a través de la sostenibilidad. Ha sido galardonado con una estrella verde por su compromiso con la gastronomía sostenible. Desde su ubicación y diseño bioclimático hasta la reutilización del agua de lluvia y la producción de energías renovables, el restaurante demuestra un fuerte compromiso con el medio ambiente. Fue reconocido como el restaurante más sostenible del mundo en 2018.

LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS SEGÚN BOWMAN

Como principales avances sobre el modelo de Porter, el modelo de Bowman propone rutas intermedias entre la diferenciación y los costes. Además, tiene en cuenta al cliente, ya que habla de valor y precio percibido. Las distintas rutas que una empresa puede escoger para competir en el mercado son las siguientes:

1. No frills (sin lujos): combina un precio bajo y un valor percibido también bajo. Se centra en el segmento de mercado más sensible a los precios.

2. Low price strategy (estrategia de bajo precio): busca competir en precio mientras ofrece un valor del producto o servicio similar al de sus clientes.

3. Hybrid (estrategia híbrida): bajo precio y reinversión también en diferenciación.

4. Differentiation (diferenciación): alto valor percibido para los clientes.

5. Focused differentiation (diferenciación focalizada): alto valor percibido para un segmento particular de los clientes.

6. Increased price/standard value (precio incrementado y valor estándar): altos márgenes si no se tienen competidores o no siguen a la empresa.

7. Increased price/low value (precio incrementado/bajo valor): solo factible en situaciones de monopolio.

8. Low value /standard price (bajo valor/precio estándar): pérdida segura de cuota de mercado.

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2.4. ESTRATEGIAS PARA DETERMINADAS TIPOLOGÍAS DE INDUSTRIAS

2.4.1. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS MADURAS

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El sector de la restauración en España es una industria madura, donde los productos son conocidos y la tecnología no es una ventaja competitiva. A diferencia de otras industrias, los productos no requieren patentes ni licencias para su comercialización.

Otra característica importante es la difusión y la acumulación de conocimientos:

•Por el lado de la demanda, se basa en la acumulación de experiencias por parte de los consumidores, lo que les permite valorar claramente sus preferencias y necesidades, ya que han comprado el producto previamente. Tanto productores como consumidores, debido a su experiencia acumulada, se enfocan más en los costes y servicios para competir en el mercado.

• Por el lado de la oferta, los productores tienen una experiencia considerable y las oportunidades de innovación son limitadas, lo que resulta en cambios menos radicales. Todos los actores de la industria conocen la tecnología existente, lo que impide que una empresa obtenga una ventaja tecnológica significativa.

En conclusión, cuando una industria entra en la fase de madurez, la empresa ve frenada su capacidad de crecimiento por un lado, e incrementada la intensidad de la competencia, por el otro. En esta situación, las opciones estratégicas que se aplicarán pueden ser de dos tipos:

• Conseguir una ventaja competitiva sólida.

• Reorientar el campo de actividad de la empresa.

Obtención de una ventaja competitiva sólida

Ante la intensificación de la competencia, las empresas que posean una ventaja competitiva tendrán más oportunidades y más capacidad para competir y para seguir desarrollándose que las que no disponen de dicha ventaja, de manera que su existencia se puede ver amenazada.

Según el análisis de las estrategias competitivas realizado en el apartado anterior, la empresa dispone de las opciones siguientes:

• Liderazgo en costes: puesto que una de las características esenciales de las industrias maduras es la estandarización del producto, la primera opción básica consiste en reducir costes con el fin de alcanzar una ventaja competitiva. Según Grant (1994), esta reducción puede derivar de los factores siguientes:

– Aplicación de la curva de experiencia, que muestra sus efectos no solo en las primeras fases de la evolución de la industria.

– Economías de escala, favorecidas, precisamente, por la estandarización del producto.

– Costes menores de aprovisionamiento, lo cual hace que se ejerza una presión mayor sobre los proveedores.

– Grados más altos de eficiencia en los niveles operativos, con niveles de control de costes más elevados y con incrementos de la productividad.

• Estrategias de diferenciación, ya que, aunque el producto esté muy estandarizado, no se elimina el potencial de diferenciación. En este sentido, la diferenciación no va dirigida tanto al producto como a los niveles de calidad, servicio y/o distribución.

• Segmentación del mercado, ya que dentro de una industria madura pueden aparecer segmentos con una estructura competitiva diferente y con distintos grados de crecimiento, entre los cuales se puede encontrar uno que asegure unos rendimientos más elevados.

Estas alternativas corresponden a las tres estrategias competitivas de Porter, por lo tanto, se recomienda profundizar en las fuentes de ventaja competitiva que se derivan de las estrategias genéricas.

Reorientación del campo de actividad

Si las expectativas de crecimiento de la industria en general o de la empresa en particular no son favorables, esta puede optar por redefinir su campo de actividad mediante:

• Estrategias de diversificación: como veremos en unidades posteriores, una de las razones básicas de la diversificación o entrada en negocios nuevos es la saturación del mercado tradicional al cual se dirige la empresa.

• Estrategias de crecimiento externo, para incrementar el poder y la cuota de mercado, por ejemplo, mediante adquisiciones de competidores con dificultades económico-financieras.

Con estas alternativas la empresa intentará mantener sus niveles de actividad, bien mediante el desarrollo de nuevos productos, bien mediante la ampliación de los mercados actuales.

• Internacionalización de la empresa, para ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida acudiendo a mercados exteriores.

EJEMPLO

Deliveroo lucha con autoridades locales por las cocinas ambulantes de comida para llevar

Deliveroo se enfrenta a disputas con las autoridades locales por el uso de cocinas llamadas "Roobox" en estacionamientos y polígonos industriales. Estas cocinas alojan a chefs que preparan comida para llevar para restaurantes modernos. La compañía es acusada de evadir las normas de planificación, y los residentes se quejan del ruido. Las cocinas temporales están destinadas a satisfacer la demanda de comida para llevar en áreas sin restaurantes de marcas populares, y cada contenedor permite a varios chefs trabajar juntos para preparar comida exclusivamente para llevar.

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2.4.2. ESTRATEGIAS PARA INDUSTRIAS EN DECLIVE

Aunque la industria de la restauración está ligada estrechamente a la industria del ocio, hay que tener muy presente que, si bien se trata de una industria madura como acabamos de ver en el apartado anterior, la amenaza de convertirse en una industria en declive planea sobre muchos establecimientos hosteleros.

EJEMPLO

Tinder, botellón y pocos jóvenes: ¿por qué están cerrando tantos bares de copas?

Los hábitos de beber en la calle o usar aplicaciones para ligar, como Tinder, están afectando negativamente a las discotecas y bares de copas. El envejecimiento de la población y el aumento de opciones de socialización, como las redes sociales y las quedadas en casa, están llevando al cierre de muchos locales de ocio nocturno. El despegue de la economía no ha mejorado la situación, ya que el número de establecimientos especializados ha disminuido. Las redes sociales y las apps ofrecen nuevas formas de hacer amigos, y actividades como los videojuegos y las fiestas en casa también han ganado popularidad. El sector de ocio nocturno se ve desafiado por estos cambios y busca adaptarse a las nuevas tendencias.

Las industrias en declive se caracterizan principalmente por los factores siguientes:

• La progresiva disminución de la demanda.

• El exceso de capacidad.

• La existencia de una competencia agresiva en precios.

• La ausencia de cambios tecnológicos, que se traduce en la falta de productos nuevos y en la estabilidad de la tecnología de procesos.

• La existencia de fuertes barreras de salida.

• La inestabilidad de la oferta, a causa de los cambios de actitud de los competidores, que tratan de mantener su posición a cualquier precio.

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2.5. LA TECNOLOGÍA COMO VARIABLE COMPETITIVA

La tecnología se está convirtiendo actualmente, y cada vez con más fuerza, en una fuente de ventajas competitivas para la empresa. Por ello, es importante analizar la problemática relacionada con esta tecnología para conseguir su gestión más adecuada.

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2.5.1. CONCEPTOS BÁSICOS

La tecnología puede entenderse como un método o procedimiento para hacer algo, pero también como la aplicación de ciencias, técnicas y reglas fundamentales para lograr objetivos específicos en diferentes áreas. Es un conjunto sistematizado de conocimientos aplicados que permite la creación o mejora de productos y procesos. Sin embargo, la delimitación precisa del concepto de tecnología puede ser ambigua. La diferenciación de los tipos de tecnología se puede basar en el ciclo de vida de los productos y se representa mediante curvas en forma de "s" que muestran sus transformaciones a lo largo del tiempo.

El ciclo de vida de la tecnología, según Menguzzato y Renau (1991), comprende varias fases:

1. En la primera fase, denominada fase embrionaria, se invierte en una nueva tecnología sin esperar, a corto plazo, resultados concretos de aplicación.

2. A medida que se acumulan los conocimientos (know-how) y la experiencia en relación con aquella tecnología, se pasa a la segunda fase, la fase de crecimiento. En esta, los resultados conseguidos deben superar las inversiones acumuladas que se han efectuado.

3. La tercera etapa, o fase de madurez, representa una disminución del ritmo de crecimiento del rendimiento, con lo cual se llega al límite de la aplicación de la tecnología.

De acuerdo con estas etapas, se identifican varios grupos de tecnologías. Siguiendo la clasificación realizada por Little (1981) y seguida por Gao, Porter, Wang, Fang, Zhang, Ma, Wang y Huang (2013), se pueden distinguir las tres tecnologías siguientes:

• La tecnología emergente actúa en una primera etapa de aplicación en la industria y presenta un grado de incertidumbre elevado. Su potencial de desarrollo es muy alto. Se debe invertir en ella de manera selectiva y puede llegar a ser tecnología clave si el mercado la aprueba.

• La tecnología clave determina el aumento de la productividad y repercute en la obtención de beneficios por parte de la empresa desde el momento en que llega a ser una tecnología desarrollada y aceptada ampliamente por el mercado. Como tal, sustentará la posición competitiva de la empresa que la utiliza. Por lo tanto, constituye un elemento diferenciador de la empresa, de modo que, a veces, recibe la denominación de «tecnología de diferenciación».

• La tecnología básica ha sido una tecnología clave que en la actualidad se encuentra en la etapa de envejecimiento, por eso está al alcance de cualquier empresa del sector. Debe abandonarse gradualmente y no se debe invertir en ella excesivamente. Las tecnologías básicas que poco a poco se reemplacen pueden convertirse en auxiliares de otras tecnologías.

Las potencialidades tecnológicas de una empresa son el conjunto de tecnologías que domina y utiliza en sus productos y procesos. Representan sus recursos y capacidades tecnológicas, permitiéndole incursionar en diversos campos y productos.

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2.6. EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL

El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a modificaciones e incrementos de las dimensiones de la empresa que provocan que esta se encuentre en un estado diferente del anterior. El crecimiento de la empresa ha sido desde siempre uno de los componentes fundamentales a la hora de definir la estrategia de la empresa. Esto se debe a varios motivos:

• En primer lugar, como ocurre con las personas, el crecimiento se interpreta como un signo de salud, vitalidad y fortaleza. Las organizaciones empresariales, a medida que crecen, reflejan una progresión continua, una sensación de no estar estancadas y de tener posibilidades de desarrollarse en el futuro.

• En economías dinámicas, como las occidentales, el crecimiento económico es esencial para las empresas. Deben crecer y desarrollarse continuamente para mantener su posición competitiva y mejorarla. Se compara este proceso con la cita de "Alicia en el país de las maravillas": para mantenerse en un lugar, debes correr tan rápido como puedas, y para ir a otro lugar, debes correr al menos dos veces más rápido. De manera similar, las empresas deben crecer al menos "dos veces más rápido" para mejorar su posición en la economía actual.

• Finalmente, el objetivo de crecimiento de la empresa está muy relacionado con la función de utilidad de los directivos de la empresa, por lo cual estos, en la medida en que las condiciones lo permitan, deben intentar potenciar esta línea de actuación.

El crecimiento es crucial para las empresas debido a la competencia y a su importancia como objetivo empresarial. El análisis del crecimiento es esencial, ya que es una condición impuesta por el entorno. Las estrategias de crecimiento se refieren a la estrategia global o corporativa de la empresa.

Las estrategias de crecimiento o desarrollo afectan a toda la empresa al redefinir su campo de actividad. Es esencial considerar los aspectos cualitativos que impactan en la forma específica de crecimiento, más allá de los cambios cuantitativos de tamaño que pueda experimentar la empresa.

La empresa tiene, en general, varias opciones para conseguir sus objetivos de crecimiento o desarrollo, según los factores estratégicos que persiga. Podemos considerar que, en la formulación de una estrategia de desarrollo, la empresa debe tener en cuenta los dos problemas básicos siguientes:

• El primer problema se refiere a las direcciones del desarrollo estratégico, y plantea si la empresa:

– Debe centrarse o especializarse en las actividades que realiza.

– Debe diversificar sus actividades hacia nuevos campos de actividad.

Existen dos opciones básicas de desarrollo para una empresa, cada una con diferentes alternativas que definen su perfil. Estas opciones implican redefinir el campo de actividad de la empresa y modificar las actividades o negocios en los que está involucrada, tanto en su situación actual como con una mirada hacia el futuro.

• El segundo problema es la forma, el método o la vía de desarrollo para conseguir los objetivos marcados en las direcciones de desarrollo elegidas. Las opciones básicas son las siguientes:

– El crecimiento interno –nuevas inversiones en el seno de la empresa

– El crecimiento externo –fusiones y adquisiciones

– Los acuerdos de cooperación como forma intermedia entre las dos anteriores (empresas conjuntas, licencias, franquicias, etc.)

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2.6.1. LA MATRIZ DE ANSOFF

La tipología de Ansoff analiza las estrategias de desarrollo basadas en la relación entre la situación actual de la empresa y las oportunidades de nuevos productos y mercados. Así, se identifican las dos estrategias básicas siguientes:

• Expansión

• Diversificación

Ansoff es una referencia clave en el estudio de estrategias de desarrollo empresarial desde la década de 1960. Su Matriz relaciona productos con mercados, clasificándolos en base a la novedad o actualidad. Se obtienen cuatro cuadrantes que indican la mejor opción: penetración de mercados, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevos mercados o diversificación.

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Vamos a analizar cada una de estas estrategias de crecimiento.

• Estrategia de penetración de mercados: La estrategia de penetración de mercados busca aumentar la cuota de mercado de los productos existentes mediante acciones para aumentar el consumo de los clientes actuales, atraer nuevos clientes y competir por clientes de la competencia. Esta opción implica poco riesgo, ya que los productos y mercados son conocidos.

• Estrategia de desarrollo de nuevos mercados: busca explorar nuevos territorios o segmentos para los productos actuales de la empresa, ya sea a través de expansión internacional, venta en línea o nuevos acuerdos de distribución.

• Estrategia de desarrollo de nuevos productos: con esta opción estratégica, y siempre tomando como referencia los mercados en los que la empresa opera actualmente, se pretenden desarrollar nuevos productos o modificar y actualizar los existentes para satisfacer las nuevas necesidades generadas por dichos cambios

• Estrategia de diversificación: esta última estrategia se basa en determinar si existen oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. Al tener un alto riesgo, por desconocimiento de nuevos mercados y nuevos productos, es la última opción que debe escoger una empresa.

La Matriz de Ansoff ayuda a las empresas a tomar decisiones sobre su expansión y crecimiento estratégico. Sugiere un orden de elección de estrategias: primero, la penetración de mercados; segundo, el desarrollo de nuevos mercados; tercero, el desarrollo de nuevos productos; y finalmente, la diversificación, considerada la opción más arriesgada.

CICLO BÁSICO DE ESTRATEGIAS DE MERCADOS-PRODUCTOS

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Las estrategias de desarrollo de Ansoff están relacionadas con el crecimiento empresarial, pero también es posible considerar opciones de reestructuración, como reducir la dimensión de la empresa o reconsiderar la diversificación para una mejor especialización en actividades básicas.

• El abandono de alguno de los negocios de la empresa.

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