Skip to content
Gallery
DASHBOARD SEKRETARIS
DASHBOARD SEKRETARIS
DOKUMEN ASSESMENT SUMMARY
SURAT TUGAS PENYUSUNAN LAPORAN BULANAN (APRIL–MEI 2025)
SURAT TUGAS PENYUSUNAN LAPORAN BULANAN (APRIL–MEI 2025)
Share
Explore
⁠
⁠
🎙️
Record Meeting
⁠
⁠
👥Peserta : Owner, General Manager, Operasional Holding, Sekretaris Holding, Human Capital Strategist, & Manager Finance
📝Topik : Lembar Kerja Man Power Planning, Rekap Analisa Divisi C-Level, dan Master OKR
⁠

📌 NOTES

1. Lembar Kerja Man Power Planning

🧩 Model Struktur Organisasi Ideal

Tabel Model Struktur Organisasi Ideal
Model
Karakteristik
Kelebihan
Kekurangan
Kesesuaian dengan Industri Kreatif
1. Linear
- Satu garis komando dari atas ke bawah - Pengambilan keputusan bersifat top-down
- Struktur sederhana - Tanggung jawab jelas
- Tidak fleksibel - Kurang cocok untuk tugas lintas tim
❌ Tidak cocok – terlalu kaku untuk proyek kreatif dan dinamis
2. Fungsional
- Tiap C-Level memimpin fungsi masing-masing secara otonom - Tim dibagi berdasarkan keahlian (Produksi, Marketing, Keuangan, HR)
- Keahlian mendalam tiap divisi - Struktur efisien untuk operasional
- Kolaborasi antar fungsi sering terhambat - Proyek terisolasi
⚠️ Cukup relevan sebagai tulang punggung pengelolaan kerja harian
3. Matrix
- Struktur ganda: satu jalur berdasarkan fungsi, satu lagi berdasarkan proyek atau klien - Karyawan bisa punya dua atasan (fungsi & proyek)
- Sangat fleksibel untuk proyek kompleks - Mendorong kolaborasi lintas fungsi
- Berpotensi konflik wewenang - Butuh skill manajemen tinggi
✅ Cocok – mendukung kerja lintas tim dan banyak proyek simultan
4. Hybrid
- Kombinasi antara fungsional dan proyek/proses - Fleksibel, bisa disesuaikan kebutuhan jangka pendek atau jangka panjang
- Adaptif terhadap perubahan - Gabungkan keunggulan model lain
- Membutuhkan perencanaan dan komunikasi yang matang - Perlu sistem kerja dan SOP kuat
✅✅ Sangat cocok – selaras dengan karakter bisnis kreatif: dinamis, banyak klien, lintas keahlian
There are no rows in this table
⁠

1. Tindakan menentukan man power planning c-level

Rekomendasi awal struktur organisasi ideal disampaikan oleh CHRO.
Perlu penyusunan Business Process Mapping (BPM) terlebih dahulu sebagai landasan.
Dokumen MPP disusun dengan orientasi pada:
Metode kerja yang sedang berjalan (uraian tugas disesuaikan metode kerja).
Kebutuhan jangka pendek vs jangka panjang.
Penyesuaian langsung dengan kondisi perusahaan saat ini.

2. Tujuan utama MPP: Menentukan jenis struktur organisasi yang paling tepat dan adaptif bagi PT MHG saat ini dan ke depan.

3. Urutan Penyusunan Dokumen Strategis

Business Process Mapping (berbasis goals kerja lintas fungsi & unit)
Metode Kerja (menggunakan siklus PDCA)
Dokumen Man Power Planning

4. Pesan Penting untuk C-Level

Selalu gunakan pendekatan PDCA (Plan-Do-Check-Action) saat menyusun kebijakan atau mengambil keputusan.
Dokumen dan strategi harus mencerminkan kondisi lapangan, bukan hanya idealisme atas kertas.
Dibutuhkan gap analysis internal (c-level) dan eksternal (unit bisnis) untuk memahami beban dan tantangan unit bisnis.

5. Catatan Reflektif

🔍 Lihat objeknya dulu sebelum bertindak → Pahami realitas lapangan dan beban kerja aktual sebelum menyusun rencana organisasi.
🧠 Peran C-Level harus ditentukan berdasarkan tingkat kesulitan dan beban permasalahan di unit masing-masing.
Data untuk membuat bisnis roadmap perusahaan 2025: data internal, dokumen shadow, dokumen versi perusahaan.

✅Task CHRO

Finalisasi rekomendasi struktur ideal disesuaikan dengan metode kerja.

2. Lembar Kerja Analisa Masalah Divisi C-Level

Struktur dokumen strategis dalam perencanaan transformasi bisnis dan operasional:
1. Gap Analysis: Identifikasi Kesenjangan antara Kondisi Saat Ini dengan Target Kondisi Ideal
2. Prioritas Eksekusi: Urutan Tindakan yang Harus Dilakukan Berdasarkan Dampak dan Urgensi
3. Blueprint People: Peta Tanggung Jawab Pelaksanaan Inisiatif Transformasi
4. Risk Mitigasi: Strategi Pencegahan dan Penanggulangan Risiko yang Dapat Menghambat Proyek
5. Transformasi Timeline: Jadwal Implementasi Perubahan dalam Fase Bertahap yang Terstruktur

💸Divisi Finance

Catatan Utama

Sosialisasi Tim Finance: akan dilakukan langsung oleh CFO kepada seluruh tim finance untuk menjelaskan perubahan dan arahan strategis.
Analisis Beban Kerja: disepakati pembatasan peran tiap orang per unit bisnis, serta akan ditambahkan 1 Koordinator untuk distribusi beban yang lebih proporsional.
Fungsi Dokumen & Analisis: sebagai acuan (tolak ukur) lahirnya unit baru, terutama dari sisi kebutuhan SDM dan permodalan (dibutuhkan 20% dari target omzet sebagai indikator dasar).
Metode Kerja CFO: berbasis kerja terstruktur dan pengalaman kerja sebelumnya.
Peran Strategis CFO: harus bersifat makro, adaptif terhadap kebutuhan perusahaan, dan berbasis integrasi data dari seluruh C-level lain.

Diskusi & Tanggapan Forum

Kepastian Wewenang Finance Lead: Tidak memiliki kewenangan strategis pengambilan keputusan, hanya sebatas pelaksana dan pengawas administratif.
SOP Keuangan Belum Terstandar: Banyak proses masih berbasis kebiasaan kerja individual, tidak terdokumentasi secara baku.
Interkoneksi HR dalam SOP Finance: Diperlukan integrasi ketat antara keuangan dan HR dalam hal SOP, terutama menyangkut anggaran SDM dan payroll.

Kesimpulan

Semua poin evaluasi keuangan harus diturunkan ke dalam lembar kerja bersama, menyatu dengan lembar kerja OKR dan metode kerja.
Dibentuk restrukturisasi keuangan yang realistis dan terukur, meliputi:
Apa tujuannya?
Disampaikan kepada siapa?
Dampak seperti apa (c-level atau perusahaan)?
Bagaimana caranya menyampaikan?
Dokumen evaluasi akan digunakan sebagai dasar penyusunan rencana kerja dan gunakan tahapan berikut untuk menyusun restrukturisasi:
lembar kerja dari seluruh dokumen yang dimiliki
disesuaikan dengan Draft OKR
membuat timeline restrukturisasi

👥Divisi Human Resources

Catatan Utama

Identifikasi Masalah C-Level (berbasis Form Assessment):
Engine pembaca assessment menunjukkan pola masalah lintas divisi.
Seluruh divisi menunjukkan kebutuhan restrukturisasi organisasi dan peran.
Perlu pembedahan mendalam terhadap akar masalah dan pengaruh lintas jabatan.

Framework Identifikasi Masalah

Tabel Framework
Tahapan
Uraian
1. Validasi Data/Konflik
Melakukan cross-check isi data assessment: apakah sesuai dengan kondisi aktual dan mencerminkan masalah global?
2. Pembanding Data
Menambahkan referensi pembanding: data eksternal (timeline roadmap, data peran jabatan dari unit lain, feedback lapangan).
3. Metode & Tools
Menggunakan analisis gap, SWOT internal HR, dan metode klasifikasi data konflik personal-SDM. Alat bantu: spreadsheet, diagram akar masalah, dan mindmap digital.
4. Tindakan Korektif
Menyusun peta tindakan berdasarkan hasil validasi dan analisa akar masalah. Termasuk penyusunan ulang struktur HR, pembentukan role “HR Partner”, dan penguatan SOP lintas fungsi.
There are no rows in this table
⁠

🏗️ Divisi Produksi

Catatan Umum

Rekomendasi
PPIC berdiri sebagai divisi sendiri dengan otoritas terhadap jadwal dan kapasitas produksi.
Struktur Jabatan
Dipertanyakan: apakah bila sudah ada koordinator, masih perlu Head? Owner menegaskan: “jabatan jangan dikotakkan”, namun fungsi harus jelas.
Diperlukan pemisahan peran antara jabatan strategis (misal: penyusun SOP, penyelesai masalah lintas) dan teknis (misal: pengisi form, admin dokumen).
Pertanyaan Owner
Apa yang lebih dulu dikerjakan oleh C-Level: struktur, SOP, ukuran pekerjaan (KPI), atau metode kerja (PDCA)? → Arahan: mulai dari BPM (Business Process Mapping) sebagai dasar, baru turun ke SOP, lalu KPI dan metode.
Owner menekankan bahwa solusi harus bisa menyelesaikan masalah lintas fungsi tanpa tergantung divisi lain.

Kesimpulan

BPM akan menjadi landasan utama restrukturisasi produksi.
Semua peran harus dipilah berdasarkan dimensi strategis atau teknis, agar efisiensi dan akuntabilitas meningkat.
Sistem kerja digital dan SOP bertahap sangat krusial untuk mendukung transformasi operasional.

📈Divisi Marketing

Kesimpulan

Identifikasi Gap antara divisi produksi dan divisi marketing (pentingnya koordinasi dan data driven).
Tentukan outcome fungsi sales dan branding.
Sinkronisasi branding holding dan branding unit abankirenk.
Selesaikan peta identitas kreatif (ide, eksekusi, ekspresi visual, komunikasi, sistem internal, produk & layanan, customer journey, model bisnis, & budaya organisasi).
Meninjau urgensi posisi jabatan Creative Strategist.

3. Lembar Kerja OKR

⁠
⁠
⁠

Catatan Umum

Tanggapan CHRO
Key Result:
Pelatihan: sepakat dijalankan
Employee NPS (Net Promoter Score): sepakat dijalankan
Career Path Berbasis Kompetensi: dinilai terlalu cepat jika langsung dijalankan tahun ini; perlu tahapan desain & validasi terlebih dahulu.
Tanggapan COO
Menyoroti cakupan key results: apakah pencapaian difokuskan untuk unit Abankirenk saja atau bisa bersifat lintas-unit? → Butuh kejelasan dalam alur cascading (penurunan bertingkat) Objective dan Key Results agar sinkron antar-unit.
Tanggapan CFO
Menanyakan sistematika dan frekuensi evaluasi OKR, terutama bagaimana proses monitoring & review dijalankan per kuartal.
Tanggapan CEO
Key Results harus memiliki sudut pandang human-centered: dilihat dari kenyamanan proses, bukan sekadar angka.
Evaluasi bulanan (KPI) dan kuartalan (OKR) perlu disepakati dengan metodologi sistem yang mendukung penilaian dan pencapaian berbasis nilai perusahaan (VMV).
Kuartal digunakan sebagai momen untuk “checking arah organisasi” — memastikan apakah jalur yang ditempuh tetap sesuai visi.
Arahan Owner
Career path perlu disusun sederhana namun menjanjikan pertumbuhan, bukan sekadar jenjang formal.
Angka pada Key Results harus merepresentasikan strategi nyata — setiap KR perlu dirinci tindakannya.
CEO & Owner akan menentukan ruang lingkup ideal OKR untuk tahun ini berdasarkan kebutuhan jangka pendek perusahaan.
Refleksi COO
OKR harus menjawab pertanyaan: “Ujungnya kita ingin mencapai apa?”
Untuk itu, perlu disusun proses eliminasi hal-hal yang tidak mendukung pencapaian OKR.
Hanya menggunakan irisan (overlap) dari berbagai kegiatan untuk efisiensi.

Kesimpulan

Career Path disiapkan bertahap, tidak langsung dieksekusi penuh pada 2025.
Cakupan Key Results akan disesuaikan: unit spesifik jika fokus internal, lintas unit jika berdampak sistemik.
CEO–Owner akan menetapkan ruang lingkup final OKR secara strategis sebelum penurunan ke KPI divisi.

✅Task Lanjutan untuk Seluruh C-Level

Menyusun dokumen analisis dampak kerugian antardivisi: mengevaluasi risiko kegagalan yang terjadi karena interdependensi lintas tim (bersifat rahasia dan digunakan untuk mitigasi organisasi).
Memastikan setiap KR memiliki breakdown tindakan dan outcome yang realistis & terukur.
Want to print your doc?
This is not the way.
Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (
CtrlP
) instead.