Explore

Оргразвитие сети пиццерий — теория и реальность

0. Контекст

Малик, 28 лет, живу в Ташкенте. Изученное в школе применяю в рабочих проектах.

демонстрация будет as is, в основном то, что использовал из изученного в

ШСМ⁠

и какие получились результаты за период 6 месяцев

как работая проект-менеджером, активно исполнял роль менеджера по развитию

ещё не проходил системного менеджмента и стратегирования

⁠

1. Менеджер проектов в маркетинг отделе Bellissimo Pizza

Сеть пиццерий на 50+ ресторанов по Узбекистану на 2023г.

1200+ сотрудников, 100 чел. в офисе, 14 в моем отделе

Направления: диджитал,

трейд⁠

продвижение(оффлайн) и коммуникации (креативная часть)

Запросы

Учредители компании

Способствовать масштабированию бизнеса, стандартизируя, оптимизируя процессы, чтобы при росте, меньше отваливалось, снижая хаос.

Руководитель маркетинга

Организовать эффективную работу отдела внутри и снаружи, с другими командами

Вести проекты, укладываясь в сроки и результаты

Команда

Ставить задачи исполнителям, координировать в работах

⁠

2. Теория

Целевая система, Воплощение в 4D, 7 альф.

Целевая: Маркетинг отдел (теперь думаю что это Клиентура, отдел является системой создания)

Рабочие продукты, работы, мастерство в головах людей и пр.

Определение целевой нужно для коммуникации и общего взаимодействия.

Операционный менеджмент

Tameflow — оптимизация четырех видов потоков, устранение «бутылочных горлышек»

Моделеориентированная инженерия.

Проводим оргизменения опираясь на непрерывное моделирование рабочих продуктов, работ по их созданию, устраняя «бутылочные горлышки», внедряя

BIQ⁠

решения в чек-листы.

Экзокортекс. Включая и изменение практик команды, через «вшитие» нужных практик в корпоративный софт.

⁠

3. Реальность (основные моменты)

Узнал неудовлетворенности заказчика — руководителя, берём в работу.

Шаг 1. «Невидимое, делаем видимым» — изучаем проблемы и их причины

Непонятная картина работ в отделе, кто что делает и в каком объеме:

10% проектов, задач учитывается в Miro и то является неактуальным, 10% в телеграмах в личных переписках, остальные 80% информации в

«чертогах разума»⁠

. Поэтому сложно понять, объем работ и их содержание.

Действия:

Смоделировал около ~90% актуальных процессов(работ), проектов и рабочие продукты отдела

Оценил текущий экзокортекс, технологию, которую используют

Результат: выявил основные проблемы.

Предположение, тут нужен не проект-менеджер, а операционный менеджер и менеджер по развитию, т.к. не организована операционная работа, отсутствует учёт и использование экзокортекса.

Проблемы с коммуникацией в работе по всем фронтам(неорганизованные информационные потоки), которые сказываются на продуктивности, сроках (операциях отдела), а далее на климате и потере денег — затраты, упущенная прибыль (финансы).

Проблема затрат человеческих ресурсов — «делаем каждый раз с нуля», отсутствии стандартизации, шаблонизации, чек-листов. Этим никто осознанно не занимается.

Отсутствие возможности улучшать работу, отсутствуют описания работ, процессов.

Использованные концепты: моделеориентированная инженерия, Tameflow, Воплощение в 4D, работы и рабочие продукты, экзокортекс, 7 альф.

Шаг 2. «Берёшь и делаешь, берёшь и делаешь»

Включаем активную инженерную позицию

Действия:

составил решения к основным болям

быстро внедрял, проверял

моделируем настолько, насколько было нужно для быстрой пользы и сразу использовал

оставлял то, что работает и приносит пользу, удалял то, что мешало

Результаты: оргизменения

Учёт и экономия ресурсов. Пересадил всю команду на корпоративную программу (экзокортекс), организовал так, чтобы работы велись только через него, появился реестр, который обеспечил прозрачность, учёт и оцифровку. Так же, это увеличило возможность масштабироваться — за счёт хранения рабочих документов, исторических данных, проектной документации, шаблонов и использую все это в новых проектах экономить ресурсы.

⁠

Реестр заявок⁠

⁠

Содержание заявок⁠

⁠

Налаженная коммуникация. С помощью корпоративной программы (экзокортекса), наладил коммуникацию внутри отдела и вовне, документооборот.

⁠

Маршрутизация заявок по ролям и обсуждение задач⁠

⁠

Запуск цикла непрерывного совершенствования и возможности low-code платформы. Модель новых орг.изменений бизнес-процессов «вшивал» в корпоративную программу, через формы и чек-листы, что позволило улучшать процессы через софт, а учет по чек-листам, собирать данные принимать управленческие решения через софт.

⁠

описание процессов⁠

⁠

Форма⁠

⁠

Low-code возможности⁠

для непрерывного совершенствования

Увеличение продуктивности и «закрепление» качества. Увеличил продуктивность в несколько раз за счёт ускорения операций и шаблонизации (считали по рабочим продуктам, успешным проектам). Пришлось для этого развить определенное мастерство использования софта у сотрудников.

⁠

Реестр заявок⁠

⁠

Уменьшение пожаров. За счёт экзокортекста ощутимо высвободил себя от надобности бегать за всеми :) и заниматься «ручным» менеджментом. Стал наводить внимание команды через шаблоны, формы и чек-листы.

⁠

Форма⁠

⁠

Налаженное взаимодействие с другими отделами. Помог организовать свой и другие отделы в запусках новых продуктов, и открытии новых ресторанов, проекты, в которых участвовало от 50 - 800 сотрудников. Составил алгоритмический порядок в действиях, реализации практик, выполнении задач.

⁠

⁠

Договорил коллег между собой. Получалось это делать за счёт лидерства и чек-листов: когда стало понятно что делать, как взаимодействовать, меньше возникало недопониманий и конфликтов, выросла общая продуктивность.

Использованные концепты: моделеориентированная инженерия, Tameflow, Воплощение в 4D, рабочие продукты, экзокортекс, вот

этот пост⁠

А.И.Левенчука хорошо направил ход мыслей.

⁠

⁠

Выводы — сработало!

Что хорошо

В рабочем проекте получаешь больше опыта за единицу времени. Личное развитие по аналогии с игрой на пианино — уметь играть одну клавишу хорошо, но для мелодии потребуется синтез, комбинация и автоматизмы. На самом деле, концептов из курсов было использовано много больше и многие идеи использовались в мелочах, на каждодневной основе.

Сильно снижал риски проектов, за счёт «латания» слабых мест проектов по 7 альфам. Для окружающих это было не совсем очевидно, но я убеждался, что если б не обратил внимание на какую-то из альф своё внимание, а далее и команды, то мы б имели далее проблемы.

Смог приносить пользу и изменения на уровне опытных сотрудников с больших компаний

Сам убедился в результатах, т.к. мог на них «ткнуть» :), видел ситуацию «до» и «после».

Когда покинул компанию, несколько раз руководство и коллеги делали попытки вернуть обратно. Получил положительные отзывы о проведенной работе, которые обсуждались и на уровне учредителей. От этого сделал вывод, что результаты работы были положительно оценены окружающими.

Что можно улучшить :))

Выбрал не ту целевую систему :), надо было с клиентурой определятся и строить отдел отталкиваясь от клиентуры.

(проход пицц, создание пицц, употребление пиццы)

Мысль:

Системный мышление/подход — не пилюля, а инструмент, который требует мастерства и применения. Поэтому не обольщаемся, продолжаем обучаться, применять — уверен, всё полезное ещё впереди.

Want to print your doc?
This is not the way.

Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (

CtrlP

) instead.