Resourses

Explore

كيف تنقل الاستراتيجية إلى أرض الواقع | بودكاست غلاف

التشويقة

هذذه حاله خطيره وخطيره لصاحب المنتج وايضا هي فرص لناس كثير وهذا دائما التحدي

اللي يصير في بيئات الاعمال ودائما دائما انتصار للثقافه كثير من الشركات ح مثنا في الاي اي كثير يقول انه جوجل ما نجحت مع

انه هي من الشركات القائده في التقنيه معناها هو كنسل 100% العميل الرجل كنسل

العميل مثلا الاطفال ممنوع اصطحاب الاطفال كنسل العميل اللي السيده اللي تحب انها تكون في بيئه مثل بيئه ستاربكس او بيئه

ك دونت فلكن هو راهن وهنا هو اما يكسب الرهان وبحاله هذه بيكون خلق محيط ازرق

رائع او انه يخسر الرهان ويكون هو يحتاج انه يعيد التفكير في الكونسبت يا اهلا

وسهلا معكم هشام جبره وهذا بودكاست غلاف في هذا البودكاست نناقش افكار الكتب في عالم المهنه والاعمال حلقتنا اليوم تكمله

البداية

الحلقه السابقه عن كتاب بلوشن استراتيجي ناقشنا فيه كيف تبتكر قيمه جديده للعملاء

في الحلقه هذه ركزنا اكثر على موضوع التسعير وتنفيذ الاستراتيجيه نبدا الحلقه

حياك الله ابو عبد الملك الله يحييك ابقي كيف حالك وسهلا انا مبسوط الله يديم

السعاده لان الحلقه السابقه اللي هي الجزء الاول من بلو اوشن استراتيجي استراتيجيه

المحيط الازرق حققت الهدف حق البودكاست في تفاعل مع الكتاب وفيه اختلاف في تعليقات

تقول نختلف معكم في تعريف الاستراتيجيه وفي شخص اخر يوضح زياده وكان في اختلاف بيني وبينك في الحلقه ايش رايك بهال

الحلقه هذه والحلقات الماضيه كلها والله هذا هو مطلوب يعني الافكار ونقاشها هو ما

يهمنا في موضوع بودكاست غلاف انه لحال لما تكون حبيسه الكتب وتتلقاها انت كما هي بدون ما تفلتر وتناقشها و ما ح يصير انكاس

عليك بشكل واقعي بالعكس احنا نطمح اكثر لتعليقات واختلافات راي من المشاهدين حتى

في امور بسيطه لانه هذا حضيف لنا نحنا في البودكاست وايضا للمستمعين والمشاهدين يضيف لهم ايضا قيمه باذن الله انا بص دمك

الحين بسؤال هذه الحلقه الخامسه في اربع حلقات انا متاكد انك تقرا التعليقات يعني

وحريص عليها اختار تعليق ورد عليه والله ممكن تعليق على تعريف الاستراتيجي باخر

تعريف الإستراتيجية

حلقه يعني دائما الاستراتيجي من مواضيع او تعريفات اللي ما في صح وخطا يعني انا بس

بوصل صوره للناس انه التعريفات في البزنس زي ما ذكرنا اول انه كل واحد ينظر لتعريف

من وجه نظره او كل عالم او كل ممارس يحط تعريف ويشوف هو الصح لا يعني انه لازم

التعريف حقي هذا يكون هو التعريف اللي تبنوه بقيه الناس عشان يكون صحيح في الاخير دائما الشيء حقيق نتيجه على ارض

الواقع يوصلك الا الاهداف اللي تبغاها سميه ما شيت ما تفرق الاستراتيجيه بعضهم يقوللك هو مستند يحطلي التوجهات اللي بروح

لها بعضهم يقوللك هو مؤشرات اداء ومستهدفات استراتيجيه بعض يقوللك لا خطه تشغيليه ما يهمنا يهمنا كيف يصير عندك

خلطه تحقق لك تميز على المنافسين وتحقق العملاء يعني تعريف بالنتيجه النهائيه وليس تعريف بالخطوات او المبادئ صح وهذا

ينطبق على الاستراتيجيه وكل المفاهيم النظريه ما في مفهوم نظري تقدر انك تقول له تعريف واحد واضح لابد ان يكون في خلاف

عليها وفي تعريف عكسي احيانا يعني بعض الناس يزعل ن شوف تعريف عكس يعني مثلا في نظريه مثلا الاداره يقول لك في نظريه ان

الموظف لازم تحفزه عشان يحق نتيجه وفي نظريه يقوللك الموظف اذا شديت عليه بحق نتيجه اذا اعطيته راحته ما بيحقق الشيء

اللي تطمح له المنظمه الاثنين كلهم صح على حسب طبيعه العمل خبره الشركه شخصيه المدير

شخصيه يعني في عوامل كثير كلاهما صح لا يعني انهم مختلفين انه لازم واحد منهم صح

وهنا التحدي دائما في المفاهيم النظريه في اداره الاعمال عكس الرياضيات وعكس الهندسه

الهندسه في جواب هو صحيح اذا الرقم هذا ما هو صح انت عندك مشكله راجع المعادله من

جديد يا في اختلاف في المعطيات او اختلاف في الحسبه نسيت رقم بس في الاور الاداريه وهذا اللي يخليه اقرب العلم الاجتماع انه

طبيعه الامور طبيعه هذه الاشياء مختلفه فكيف انت تعيش كرائد اعمال كمدير كمدير

تنفيذي مع المتناقضات هذه وتستعمل كل معطى لمصلحتك اللي حقق نتيجه فخليك دائما منفتح

للقرارات والاراء اللي موجوده هذا هو المهم هذا هو المهم الان ودي نرجع كذا نسوي ريكاب

مراجعه للي ناقشناه في الحلقه الماضيه بشكل سريع الحلقه الماضيه تكلمنا عن كتاب

استراتيجيه المحيط الازرق الكتاب مجزا على ثلاث فصول رئيسيه الفصل الاول كان يتكلم

عن مفهوم المحيط الازرق واهميته وبعدها كيف تبتكر السوق اللي تقدر تمارس من خلاله

المفهوم حق محيط الازرق الفصلين الثانيين الثاني كان يتعلق

بالتسعير والثالث يتعلق بالتنفيذ وهي اذا كانت النقطه الاولى كيف تبتكر سوق وتصنع

السوق واضحه خلاص الان التحدي طيب كيف اساعر انا الان وصلت لمنتج او وصلت لشركه

منافسه وعرفت وين احطها في اللي يتسمى الستراتيجي كانفاس اللي بالعربي ترجمتها

في الكتاب النسخه الرسميه العربيه مترجمه بشراع الاستراتيجيه وانا اتحفظ على الترجمه هذه شراع الاستراتيجيه يعني هو

ترجمه مباشره عرفت استراتيجي كانفاس خريطه الاستراتيجيه او خريطه المنافسه يعني

خريطة المنافسة

خريطه منافسه ممكن الحين نعرضها على القناه على الشاشه في خريطه منافسه انا

يعني اشتغلنا اشتغلت عليها شخصيا وما هي ما هي معيار ابدا ولا نتكلم عن الشركات

هذه بشكل غرض تعليمي فقط اننا لو تيجي تفكر

مثلا طبق خريطه المنافسه عشان تشوف مين

يقدر يفتح محيط ازرق وتطبقها على المقاهي فبتلاكي

النموذج اللي اشتغلنا عليه ان اضفنا ستاربكس دنكن دونت

وكيان ومقهى جديد صغير مو جديد لكنه يعتبر يعني اقل انتشارا منهم اسمه سمراء كافيه

بتشوف مثلا كلنا نعرف طبعا الكانفاس هذا للمستمعين لازم يكون واضح صح ان احنا بنحط صوره لكن المستمع هو عباره عن ان

فيه عمود من الاعلى الى الاسفل هذا العمود مرقم من صفر الى واحد وايضا عندك خط عرضي

من اليسار الى اليمين هنا تكتب مع معاير المنافسه فتخيل معايير المنافسه الموجوده في المقاهي ش ممكن تكون

الانتشار السعر الجوده تنوع المشروبات الجلسات

وراحتها سهوله الوصول وغيرها من الاشياء فلو او لو جينا مثلا نقارن في الاربع

النماذج هنا في مجال المقاهي بتلاحظ ان اول معيار هو الانتشار تعرف ان الانتشار

مثلا يلعبون فيه ستاربكس ما شاء الله بمجال الحر دانكن دونت الحر كيان لكن

الرابع اللي هو سمراء انتشاره منخفض السعر ستاربكس مرتفع كيان نوعا ما متوسط الى

منخفض دنكن دونت متوسط الى منخفض سمراء متوسط المشروبات المبتكره بتلاحظ ان

ستاربكس مثلا عندهم مشروبات متكره مرتفع دنك دونتس منخفض كيان مرتفع صحيح هذه كلها

طبعا بنحطها في الشاشه لما نجي على معيار معين مثلا سهوله الوصول السياره تلاحظ ان

اعلى واحد منافسه هنا هو كيان كيان التركيز الرئيسي فيه هو الدرايف ثرو هذا

الكونسبت فهنا بتلاحظ ان هو المرتفع بينما مثلا دانكن منخفض اكثر او ستاربكس منخفض

اكثر جاء مقهى بسيط كوفي جميل جدا ورائع طبعا عنده فروع في القصيم في الرياض قال

بيدخل محيط ازرق وهذا يعني تحليل الشخصي ما اعرف صراحه المالك لكني انا احب

هذا المكان شخصيا مناسبته للسيدات بس قال هل هل ار

مقهى خاص للنساء

او دنكن دونتس او كيان هو انسب شيء للسيدات ممكن يكون مناسب لكن قال انا بسوي نموذج فقط للنساء البارستا سيده مغلق مقفل

وهنا وصل هو مرحله انه تلاحظ كيف حتى في اللاين هذا في الكيرف اللي يسمى حق

الخريطه تلاحظ ان هو متميز في النقطه هذه هذا محيط ازرق هو وصل هنا الى المحيط الازرق بحيث انه اضطر يتخذ قرارات حاسمه

في البزنس وهذه القرارات لها رهان يعني مو 100 هي فيها شيء كويس لانه هو لما راهن

على العميل النساء اللي يحبون الخصوصيه معناها هو كنسل 100%

العميل الرجل كنسل العميل مثلا الاطفال ممنوع اصطحاب الاطفال كنسل العميل اللي

السيده اللي تحب انها تكون في بيئه مثل بيئه ستاربكس او بيئه دنكن دونتس

ف لكن هو راهن وهنا هو اما يكسب الرهان او انه وبحاله هذه بيكون خلق محيط ازرق رائع

او انه يخسر الرهان ويكون هو يحتاج انه يعيد التفكير في الكونسبت

ا هذا بشكل سريع لما نتكلم عن النقطه الاولى اللي تكلمنا عنها في

الحلقه الماضيه النقطه الثانيه تتعلق في التسعير هنا النقطه الاهم ابو عبد الملك

أهمية التسعير في الإستراتيجية

شش كيف تشوف اهميه التسعير في الاستراتيجيه التسعير هو ممكن افضل شيء

واوضح شيء للعميل يقيم عليه يعني ميزه التسعير ان هو هو القيمه اللي بيدفعها

العميل الاشياء الثانيه اللي ن احنا ممكن نشوفها كعملاء لما يدفعها ما يهمنا بشكل

كثير غير السعر ل هو اللي بيعكس لي القيمه اللي انا باخذها اذا سعر معين انا متوقع

قيمه معينه اذا سعر اعلى متوقع قيمه اعلى اذا سعر اقل متوق ما اقل والتسعير اتخاذ

قرار التسعير يدخل في عوامل كثير يدخل في عوامل اقتصاديه وضع الاقتصاد العام للبلد

يخش فييه موضوع التكلفه على على الشركه اذا كان في مواد خاص اذا كان في نقل اذا

كان في تخزين اذا كان في اهتم ايضا بسعر المنافسه المنافس كم جالس يسعر هل انا

اقدر سعر اعلى منه او اقل منه او مناسب له ويتم ايض القدره الشرائيه للفئه اللي هو

يستهدفها فهذه ثلاث اشياء هي تحدد موضوع موضوع السعر ودائما كثير من الناس يقوللك

انه السعر خليه على المنافسه في كثير من الناس يبسط الموضوع يقوللك شوف الناس كم تسوي سوي اقل منها ويغفل انه احيانا

المنافس ترى عنده ممكن صفقات شراء بمبالغ عاليه تضمن له انه

يشتري بسعر اقل او ممكن عنده امتيازات معينه او الى اخره انت لو اخذت زي سعر

المنافسه بتخسر وهذا اللي يخلي كثير من الشركات او كثير من حتى علماء الاداره او

حتى الممارسين والسي اوز دائما يتخ دائما يحاول انه يبتعد عن موضوع المنافسه على

السعر المنافسه على السعر هي خساره انه انت بتنزل انا بنزل انت تنزل انا بنزل في

الاخير ما في حد كسبان حتى العميل مو كسبان انه بيوصل حد ان احنا نضطر ان احنا ننزل عن جوده ومعايير اخ ادري من الجده

لازم ننزل عنه عشان اقدر انا اذك فدائما حروب الاسعار هذه ابتعد عنها وشفنا في قطاع البيتزا السعوديه قبل كم سنه لما صار

في حارب اسعار كثير من المنافسين طلعوا كثير من الشركات طلعت ولا وصلنا لنقطه معينه انه ذحين خلاص وصل عرف ان المعادله

خسرانه فطلعوا من الموضوع وصار التركيز على اشياء ثانيه فموضوع السعر هو من اهم الاشياء وم قات البزنس وحسبتها ما هي سهله

صعبه عشان كده يبغالك مدير مالي ممتاز ناس فاهمين في المحاسبه يحسب لك بالضبط تكاليف

التسعير وكثير من الناس اللي ما يكون خصوصا الشركات المشاريع التقليديه اللي لسه في البدايه يقفل على موضوع التسعير

وما ما يدرسه بشكل مناسب ولا يحسبه بشكل مناسب وتخيل انه لازم تص المعادله نفسها

حق حق المحاسبه انا لما اشتريت 100 وبعت 150 على بال ان انا كسبان 50 انت انت

كسبان 50 في تكاليف ثانيه لازم تحسبها تكاليف الرواتب تكاليف الايجار تكاليف الا

غيره تكاليف غير مباشره تكيف غير مباشره بعد عندك انت الزكاه الضريبه اشياء كثيره الى ما توصل لي الربح النهائيه طيب انت لو

قلتلك الربح تاخذه يطلع بالساليه بتقول لا انا لازم ارفع سعري وهذا الشيء صح فعشان كذا كثير مثلا من الناس اللي في الشبكات

الاجتماعيه احيانا يبسط امور يقوللك كوب قهوه انت كم تشتريه تحمس بن وتروح لا

المعادله ماه زي كذا فمعرفتك تفاصيل كامله التشغيليه تفاصيل التكاليف التفاصيل هو

يخليك انت توصل حد الادنى هذا لو دخلته انا حاصل لحد التعادل انا كم حخش بعدين

هنا تشوف كم انت حتخش هل بتخش بسعر بريميم سعر عالي بتخش سعر قريم منافسه تخش فهذه

هي ممكن نظره عامه لتسعير ولا تستسهل بشكل بشكل كبير ممكن الكتاب ذكر في الكتاب ذكر

طرق ثلاث ثلاث خطوات تقدر انك تحدد فيها السعر المناسب بناء على بعد ما تبتكر

السوق تخلص اللي هي خريطه المنافسه تبدا تدخل تشوف كيف اقدر اساعر منتجي لكن انا

يعجبني التصنيف اللي سواه مور مور في كتابه اسمه ك كروسينج ذا تازم كان يتكلم

ثلاث طرق تسعير رئيسية

عن ثلاث طرق التسعير رئيسيه وماه ما فكرت ما تقدر تعرف ما تقدر تجيب طريقه تسعير

رابعه هي ثلاثه يا اما انك تسعر بناء على المورد فهذا معناه بالسعر بناء على التكلفه اللي قاعده تجيك انا كلفني هذا

المنتج مثلا 10 ريال تكلفه مباشره غير مباشره خمسه اضافيه فاقدره ب 20 تكلفته 15

بعت ب 20 هذه اعتمد هنا المعيار الاول بالنسبه لي هو المورد النوع الثاني من

التسعير هو التسعير بناء على العميل المشتري فهنا تشوف هو كم مستعد يتحمل كم

مستعد يدفع بناء على تحليل السوق وبناء على تحليل البدائل يعني احيانا ممكن ما تكون جبت منتج موجود له مثيل لما تكون

منتجك مختلف نوعا ما فتبدا تشوف البدائل كيف عميل اليوم يغذي نفس الهدف هذا من

خلال منتج اخر كم تكلفه هذا المنتج عليه الطريقه الثالثه هي انك تسعر بناء على

الموزعين كيف تحط التسعير المناسب اللي يخلي الموزعين اللي بينك وبين العميل

يكسبون ويربحون افضل ربح ممكن طبعا الموزعين مو ضروري انها معناها في تجاره الجمله او تجاره المواد لا حتى في التقنيه

بعض الشركات مثلا يسوي السوفت وير اللي هو يبرمج بسعر معين يسمح لوجود بارتنرز شركا

في دول في دول العالميه ف نعرف اوراكل اس اي بي وغيرها من الشركات تسعير السوفت وير

نفسه يسمح لدخول طرف ثالث يصير هو المستشار وياخذ ايضا مبلغ من العميل يسمح

له بانه يشارك ويساهم في انتشار المنتج فهذه ثلاث طرق اللي مستحيل انك تسعر عليها

وغالبا يقولون زي ما قلت ابو عبد الملك انك لا تسعر بناء على التكلفه ساعر بناء

على القيمه شوف عميلك كم ناوي يدفع افضل لك من انك تساع بناء على تكلفت انت لان

التكلفه متغيره والتكلفه بتحط في اطار ضيق جدا الا في حدود ما تقدر تسعر فيها الا في

التكلفه اللي هي اذا كان منتجك مسل وهذه حاله خطيره وخطيره لصاحب المنتج وايضا هي

فرص لناس كثير لما يكون المنتج مسل معناها يخضع للبورصه خلاص انا ابيع مثلا مناديل

المناديل انا في تكلفه اشتري فيها الماتيريال الماده الرئيسيه وابيع بتكلفه

معروفه وخلاص لعبتي لعبه توزيع ووصول وانتشار هذه ماده مسل عندك مواد مسل اكثر

زي البتروكيماويات بشكل مختلف فتلاحظ ان حتى الشركات الكبيره تعرف خطوره التسليع

هذا اللي هو كوموديتيز ك لما يصير المنتج عندك كوموديتيز

السعر اللي تبيه سابك اليوم تستثمر كثير في التنويع في انها تخلق قيمه مضافه من من

المواد اللي تبيعها فبدل ما تبيع خامه بلاستيك معينه تبيعها كخام ماده خام لا تس

تطوير الماده هذه من خلال ذراع الابحاث التطوير وتقول طيب هذه الماده الخام طورناها حتى تصير افضل كفرات سيارات ممكنه

فحنا اشتغلنا عليها بحاث التطوير وياخذون عليها بات اختراع ويبيعونها للسيارات ل مصنعين السيارات او يقولون هذا ماده معينه

مناسبه لحافظات الطعام والاغذيه فهنا باختراع

القيمه الجديده جزء من موضوع المحيط الازرق انك كيف تطلع من التسليع هذا فهنا

هي اول اول نقطه تشتغل فيها كيف انك تسعر بناء على العميل الكتاب ثلاث خطوات سهله

اول خطوه ابدا شوف السوق شوف لا تحط سعر

واحد في السوق حاول انك تحط رينج مدى تقول اسعار السوق من كذا الى كذا بعد ما تدرسها

سواء المنتجات المنافسه المباشره او البدائل بعدها انت حطيت الرينج بالشكل

صحيح تروح تختار التسعير المناسب لك ضمن المدى هذا حاول انك لا تكون اعلى من

الاقصى لما يكون مثلا في عندك الحد الاقصى للسعر مثلا كوب قهوه اعلى كوب قهوه مثلا

بلاك ممكن يباع ب 30 ريال واقل كوب قهوه ممكن يباع بريالين هذا المدى اللي انت

تشتغل فيه طيب انت كم تساع ب 10 ت 8 هنا يقوللك خلاص تروح الخطوه اللي بعدها اللي

هي انك تختار السعر المناسب بالنسبه لك اذا اخترت السعر المناسب هذا لازم تعرف ان اختيارك لازم يكون مبني على قرارين اول

نقطه اللي هي الفنس بيلتي قدرتك على التميز بالتسع هذا زي ما ذكرت ابو عبد

الملك ان احيانا ممكن تحط سعر ويكون ما تقدر عليه انت غيرك قاعد يحط السعر هذا مع انت لما حطيت السعر انت حطيتها ضمن الرينج

اللي بحثت فيه السوق طيب انا كوب القهوه منافسي قاعد ابيع ب 5 ريال انا ابيع بخمسه

يمكن ما اقدر مكن تكلفته علي اعلى لاسباب مختلفه ممكن يكون هو عنده انتشار اعلى

ممكن يكون عنده احيانا في بعض المنتجات يكون فيها براءات اختراع فانا ما اقدر اعيد نفس المنتج الا اني ادفع تكلفه

اضافيه احيانا يكون عنده طريقه معينه في تاج احيانا يكون عنده الخبره والمعرفه

يعني في شركات كثير السبب الرئيسي لنجاحها انه يعرف المورد المناسب بس يعرف والمورد

يثق فيه يمكن فاتح له كريدت والثقه هذه تخلق له قدره تجاريه كبيره فاول شيء تعرف

مدى قدرتك على انك تدافع او تكون عندك قدره دفاعيه لما تحط السعر هذا ما احد يجي

يقدر ينافسك بسهوله فاما انك ترفع السعر او انك تنزله بناء على الديفنس بيلتي ثانيا قدرتك على السكيل التوسع انت كيف

تقدر من خلال السعر هذا تحافظ على ربحيه جيده تسمح لك انك تكبر وكيف قدرتك

الانتاجيه تسمح لك بانك نفس الوحده مثلا اذا انت اليوم كوب قهوه واحد 5 ريال

تكلفته عليك تبيع بعشره طيب انا كم اقدر ابيع كوب قهوه في اليوم هذا ايضا قرار اخر

لازم انك تفكر فيه انا لو ابيع 100 كوب لازم اعرف اني انا بيطلع لي 500 ريال لكن

لو ابيع 400 كوب اذا انا ربحان في الكوب الواحد 5 ريال لو انا ابيع 400 كوب معناها انا بربح اكثر فهنا ايضا قرار اخر انت كم

الكميه اللي تقدر تبيعها من منتجك سواء كان منتج يسعر

بالوحده او منتج مثلا زي الخدمات تقدر تعرف كم الكباسي بالنسبه لك انت كم تقدر

تاخذ مشروع خلال السنه خلال الشهر خلال اليوم كم قدره فريقك وال تربطها ايضا بال

مستهدف حقك استراتيجيتك تقول مين عميلك فهال عميلي عددهم كثير قليله ولا عميل

عددهم قليل فلوسهم كثيره فهنا تبدا تقرر السعر المناسب بالنسبه لك والمهم ايضا ابو

علي ناخذها في سياق البلو اوشن يعني نظريه السعير ذ ذكرها الكاتب في سياق البلو اوشن

انت لما تتكر قيمه جديده للعملاء كيف تسعر القيمه الجديده هذه في المعطيات الجديده

اللي صارت لك انه اي ابتكار قيمه جديد بصير في استثمار كبير عبل ما تتحول انت من الريد اوشن لبلو اوشن ففي استثمار كبير

ممكن يصير احيانا يوصل عده ملايين فان كيف مع الاستثمار هذا تحطه مع الاعتبار ايضا اثنا سعير بحيث انك ايضا ما تبتكر قيمه زي

ما ذكرنا المره الماضيه ويصير عندك بحيره زرقاء مو هو محيط ازرق وبالسعر اللي حطيته ما حد يقدر اصلا يقدر يدفع فيهم عملاء

بعدد كبير وما استفدنا شيء من القيمه هذه يعني كما لازم تذكروا انه او لازم ناكد انه القيمه اللي بتقدم فيها كمان العميل

هل بيشوف القيمه هذه مستهل يتفعل لها المبلغ اللي حطيته ولا لا كثير من الناس اقع في

فخ التسعير بناء على ما يراه العميل او ما ما يطلبه العميل زي ما ذكرت انه النوع

الثاني يقول لك لا العملاء مستعدين ين يدفع المبلغ ده على افتراض انه لا انا بجذب العملاء بس تتفاجا مع الوقت انه لا

العملاء ممكن اجرب مره واحده صح وما رجع لك مره ثانيه لانه سعر بالنسبه له ما هو

منطقي ان انا اجرب مرتين ثلاث في كثير من الشركات يحط سعر ويجي يعمل مره واحده وعنده ريتنشن او عوده العملاء صفر لانه

سعره عالي طيب انا لو قللت ما حيكون لي مناسب ان انا اسوي الوشن شفت هذا سوي تحول

في في المحيط الازرق عشان كذا في خطوره عاليه في التسعير انت تبغى التسعير هذا يعوض خسائرك اللي اخذتها وفي نفس الوقت

اجذب العملاء اللي تبغا وفي نفس الوقت يحقق الميزه التنافسيه الجديده لك في محيط

الازرق والثلاثه يعني معطيات هذه يبغى لها يعني دراسه واقعيه ومنطقيه واخلي تدافع

علك قبل ما تبدا في المحيط الازرق يعني نظري الشخصيه انه شوف انا لو سويت القيمه

المعينه وتفاصيل المعينه ح تكلفني كذا وهضطر اسوي السعر ده هل تسوى العملاء ان

انا احط السعر ده وهل بيشتروا وزي ما ذكرنا وكرر في كل الحلقات انه ترى العميل لو قاللك اب اشتري ما حيشتري ل ما يصير

وقت الجد ويطلع الجيب يطلع الفلوس من مخبت يقوللك تفضل في كثير يقوللك تدفع 200 على

كذا يقوللك ادفع تقول الشر يقوللك لا غالي صحيح فعجبني منك كلمه في الحلقه الماضيه كنت تقول لا تبني على السرفيز او

الاستبيانات ابني على سلوك العميل لا تبني على قراراته سلوكه فان تدرس سلوكه هل هو فعلا مستعد انه يدفع المبلغ هذا هل هو

اليوم قاعد يدفعه هل هو في شيء بديل قاعد يدفع عليه المبلغ هذا خلال الفتره ماضيه ففعلا لا تبني على قرار العميل حتى لو جا

وجرب اول مره وثاني مره ممكن يكون هالمره يقدر يتحمل التكلفه المرتفعه بكره ما يقدر

ولكن ايضا انخفاض التكلفه ترى مؤشر سلبي للعميل خصوصا اذا ربطناه بالمحيط الازرق

عرفنا ان في جزء من المحيط الازرق هو موضوع رفع القيمه العاطفيه من المنتج

مقابل تخفييض القيمه التجاريه وذكرنا مثال ابل وانا اليوم ارجع بمثال ابل ثاني كلنا

نظارات ابل

شفنا انتشار نظارات الفي ار اللي صار قبل ثلاث اربع شهور تقريبا وتشوف سعر ابل

مبالغ فيه المنتج تقريبا يوصل 14000 ريال انا اعتقد شخصيا انهم

متعمدين انهم يرفعون سعر المنتج عشان يصير شيء فخم حلو ان يلبسه نظارات فيسبوك

متا موجوده في السوق من سنتين ثلاثه اللي هي متا كويست واللي فيها قدرات تقنيه نقدر

نقارنها نوعا ما بقدرات التقنيه اللي قاعده تقدمها ابل فيجن نظاره ابل لكن كان

الناس يستحون يلبسونها يعني انا جربت البسها ورحت كوفي جالس واسمع اللي ورا

يتكلم يقول شوف ش الله لا يبل لبس النظاره محرج لانها شكلها غريب

وكبيره فابل لما حطوا السعر هذا شالوا عنك الاحراج هذا بانه بدل ما يصير شكلك جيك او

تعرف مهووس التقنيه صار شكلك ثري وتلحق التقني لانه قيمتها 14000 ريال فهذا فرق

كثير فما ما كنا نشوف ابدا احد يركب في قطار ولا يمشي في الشارع ولابس متا كويست

وشفنا كثير ناس راكب في قطار او يسوق سياره ويمشي ويحرك ايدين فوق وتحت وهو

لابس ابل فيجن لان ابل فيجن تكلفتها اعلى فنفس الشيء مثل ما ان ارتفاع التكلفه ممكن

يكون خطير ايضا انخفاض التكلفه ممكن يكون مؤشر سلبي ل مثال ثاني على البلو اوشن دائما يجيبوه ساوث ويست لاينز اللي صارت

في امريكا ترى نتكلم على القيمه وليس ارتباطها بالسعر ممكن اخالفك هنا صار في

امريكا انه خطوط الطيران كانت غاليه وصارت يعني كثير من الناس ما صار يقدر يسافر او

يسافر بقله ويحتاج انه يسافر فسا وست ايرلاين عدلوا في صناعه القيم حقهم

بالكامل قاللك انا بدل ما احط رحلات طويله احط رحلات زي الهبس زي عندي ثلاثه اربعه

هبص اللي هي اماكن هبوط واقلاع معتمده تجمعات تجمعات واجيب نوع طائره واحد عشان

هذ بيقلل عليه التكاليف ما حتجيب مهندسين مختلفين سولهم اكاديمي ودربهم كلهم واشيل

الوجبات على الطياره والى اخره فطلع نموذج للطيران كان جديد وقتها اقتصادي انا في الاخير ما احتاج انا

بسافر بخط معين مثلا من نيويورك الى واشنطن ولاف لوس انجلس خلاص انا بحتاج

مبلغ معين ما ابغى انا ما ابغ رفاهيه ذ انا بوصل فهذا خلى انه ابتكر قيمه جديده

لعملاء بسعر اقل بكثير من الاستاندر الموجود في السوق وصنع بلو اوشن بالنسبه له انه خدم ناس ما كانوا يسافروا بالطيران

لما قدم الشيء هذا صاروا الناس سافر بالطياره صار بالنسبه لهم السعر السعر مغري وفي كثير مثلا حتى مثلا موضوع الار

بي سيستم اللي صار مثلا اللي هو انظمه اداره المارد في الشركات في كثير من

الشركات متعودين على شركات الكبيره سبي وكيلو الشركات اللي سميز ما كانت لانه

غالي عليهم وقالك خلاص انا بخلي عندك بشير الميزه واحد ا 3 ا خ كذا وصار في اربي

سيستم وحتى في شركات محليه صار تقدم صار يضيف قيمه للعملاء بسعر مناسب وهذا اللي ابغاه فلا يعني انه بلوش انه سعر غالي هو

قيمه جديده للعملاء بناء على تعديل في الخيارات اللي اقدمها اللي اشيل اروح احط

اضبط يفتح لي باب جديد ويفتح لي سوق جديد صحيح هذ هذه احنا متفقين فيها البلو اوشن

لا يعني ارتفاع السعر ولا يعني انخفاض السعر بلو اوشن هو قدرتك على انك تخلق سوق

جديد تقلل فيه مستوى المنافسه فتطلع من المعارك اللي قاعدين تنافس فيها انت

المنافسين على معايير معينه تطلع بمعيار جديد زي مثلا اوراكل وساب كانوا كلهم اس

اي بي يتنافسون على نفس الفئه من العملاء اللي هم الشركات الكبيره واللي كوربرت

تسمى فكيف ناخذ الاكبر حصه سوقيه طلع لاعبين اصغر قالوا خلاص انتم العبوا فوق

العبوا على الشركات الكبيره انا بلعب على الشركات الصغيره 50 مليون ايرادات وتحت انا بسوي لهم افضل سيستم بشيل منهم مزايا

معينه عشان اقدر اخفض التكلفه هذه نقطه مهمه ايضا في جانب التسعير وهي

انك كثير شركات يبنون على السعر المنخفض ويحسبون ان استراتيجيتهم هي السعر المنخفض

والصحيح انه يفترض استراتيجيتهم تكون هي التكلفه عليهم المنخفضه فيكون تركيزه اذا

انت تقدم ميزه تنافسيه في السعر لازم يكون تركيزك على التكلفه كيف تقدر ان تكتل التكلفه على نفسك فتشوف المنافس وين

التكاليف قاعد يدفعها وتحاول ان تطلع منها اما تبتكر طريقه جديده في في تقديم المنتج

مثلا زي ما سووا الشركات هذه بانهم شالوا مواصفات كثير الامان ومثلا التعقيد في اشياء كثير يحتاجونها

الشركات المدرجه والشركات الضخمه شالوها خلاص شالها في مواصفات كثيره شالها فقال لك خلاص انا شلت التكلفه هذه انا اقدر

اقدمها الحين للعميل عندي مثال عالمي رهيب على الشركات هذه وهو نظام اوتو نظام اودو

نظام اي ار بي مفتوح المصدر فهو عشان يخفض التكلفه على نفسه في التطوير قال يا حبيبي

الكود هذا مفتوح للجميع اي مبرمج في العالم يقدر يدخل يشوف الكود ويعدل عليه

وماهذا مشاع يعني سبيل الكود فهم استفادوا من ان الكود صار سبيل بان

المطورين تقريبا 80 ال مبر مصرح بانه يستخدم نظام

اودو مؤهل ويعدل عليه لانه مفتوح المصدره هذا سهل انتشاره سهل انتشاره فصار وخفض

تكنيك تخفيض التكلفة

التكلفه ايضا عرفت فهذه دائما انت تشوف التكنيك اللي خفض عليك التكلفه تويوتا تويوتا هو قائد يعني لما جينا نصنف مثلا

السيارات على يسميها الكتاب استراتيجيك جروب اللي هي مجموعات استراتيجيه فتشوف ان صناعه السيارات فيها مجموعه استراتيجيه

الفاخره بي ام مرسيدس لوسيد في الفئه العم نيسان تويوتا تويوتا

هو القائد في المين ستريم هذا هو يعطيك افضل سياره اعتماديه وسعرها يعتبر متوسط

كيف استطاعوا انهم يوصلون للمستوى هذا شركه بالكامل قائمه على مفاهيم تخفيض

التكاليف بالكامل من فوق الى تحت اللي هي بعدين ترجمت الى تويوتا بروتكشن سيستم تي

بي اس وبعدين الامريكان حولوها الى لين سيستم ولين كله يقوللك كيف تخفض التكاليف

ترى حرصهم على الجوده مو مبني على انهم يعني ثقافتهم بالاصل انه والله نبي شي ما

يخرب لا لا هو مبني على انهم يبون يخفضون التكاليف انا اذا سويت استدعاء للسيارات

ولا طلع لي في خط الانتاج توقف ولا هذه كلها بترفع التكليف عندي فانا لازم اخفض التكليف عشان اقدر ابيع لك سياره محترمه ب

100000 فدائما هذه نقطه نقطه مهمه اعتقد صار واضح الحين التسعير اتوقع احنا ممكن

مستقبل ربنا كتب خير نناقش كتب على التسعير بشكل دقيق افضل لانه الموضوع في تفاصيل جوهريه تفيد الناس ان شاء الله

النقطه اللي بعد كذا خلاص انت عرفت وين المحيط الازرق اللي تشتغل فيه وحطيت التسعير المناسب مبدئيا اللي بتشتغل

فيه وفي طبعا اخر اخر نقطه في التسعير اللي هي موضوع الاي بي تستين هذه نادره تقدر تسويها اللي هي الاختبارات فجرب في

امن العملاء وبعض المنتجات ممكن مؤهلين للشيء هذا كثير مثلا زي المنتجات الرقميه في شركات يحط صفحه مبرمجه تلقائيا اذا دخل

فئه من الناس يعطيهم سعر يجرب يقول لهم المنتج هذا ب 200 الاشتراك فئه ثانيه

يقوللهم الاشتراك ب 90 نفس المنتج والفئه تختار عشوائيا ويبدا بعدين هو مبرمج

الموقع بالشكل هذا بعدين يبدا يشوف ايهم مستوى سرعه الطلب اعلى ومستوى مثلا

الانتباه للسعر وغيره في بناء على الاي بي تستين هذا يسمى يختار السعر النهائي فهذه

فهذه ال طريقه جيده ممكن ما تنفع مع كل المنتجات لكن الاغلب بعد كذا عندنا تنفيذ الاستراتيجيه

تنفيذ الإستراتيجية

خلاص هنا وهذا اصعب جزء هذا اصعب جزء في حكمه امريكيه تعجبني ما بحاول اترجمها

يعني بمعناها الحرفي يمكن يمكن عرفتها ابو عبد الملك ام بتسامه عرفتها يقول كلتشر ايت ستراتيجي ا فور ذا بريكست او شي زي

كذا على الفطور فيقول لك ثقافه الشركه واسلوب الشركه في العمل تاكل الاستراتيجيه

على الفطور فمهما رحت وكتبت استراتيجيه ومستندات وجبت افضل الشركات الاستشاريه

اكتبوا لك اياها طالما ان ثقافه الشركه ما هي قاعده تدعم التطور الاستراتيجي هذا

معناها الله يعوض عليك المبلغ الاستشاري اللي اندفع وهنا تحدي صراحه يعني الموضوع

المشكله انه تسارع الثقافه وبناء معها لا يساوي دائما تسارع بناء الاستراتيجيه نقول

منظمه مثلا فيها 1000 شخص و 1000 موظف ثقافتهم علشان تغييرها كم يحتج لك عدد

اشهر مقابل صناعه استراتيجيه بالكامل لكل الاجسام وممكن

تاخذ سنه ثقافه يبغى لك خمس ع سنوات وهذا دائما التحدي اللي يصير في بيئات الاعمال

ودائما دائما انتصار للثقافه مهما حاولوا عشان ك بعض الشركات يسوي شركه ثانيه يخلي الشركه ذ زي

ما هي يقول خلاص خليها ماشيه لانه اي تغيير او اي تغيير فيها وا اي لعب ب

الاعدادات حق الاستراتيجي بيخلي في رده فعل من الناس والشركه بيصل لها انهدام ذاتي او حدم ذاتي سوي كيان ثاني وخلينا

نمشي فيه لانه هذا كان اسسه من الصفر على على الثقافه اللي تخدم استراتيجيتي كثير

من الشركات ح مث في الاي اي كثير يقول انه جوجل ما نجحت مع انه هي من الشركات

القائده في التقنيه ممكن الثقافه الداخليه اللي بنيت على عصر نهضه جوجل ما هو جلس

خدم في موضوع الذكاء الصناعي فالحل انهم ياسوا شركه ثانيه انهم مستحد على شركه فانا عندي قناعه انه الاستراتيجيه لها حد

على عمر الشركه مع ثقافه الشركه كل ما طال عمر الشركه ترسخت ثقافتها كل ما كان

تغييرها حيكون دموي وحيكون في تغيير هيكلي تغيير استراتيجي ممكن الصف الاول كامل

يطلع من الشركه يجي صف ثاني جديد بيصير في حوسه كثير تخرب عليك المنظومه عشان كذا

هذا جزء من التكلفه ايضا انت ك س او حطها بعد الاعتبار غير مباشره اثناء التحول الى

بلو اوشن اذا تب تتحول بلو اوشن انه هل انا اقدر اغير اصلا نموذج العمل والتفاصيل

والقيمه يعني مع التحديات اللي موجوده عنديك في فريق عمل ولا لا لا تقول لا انا

اقدر وارسلهم ايميل في ايميلات كثير يكفي تراسل وصارت ناش غص السوشال ميديا لازم

يصير مقتنعين وهذا دائما تحدي نشوف انه انا عندي قناعه انه ما في شركه الا رحم الله نجحت في

تغيير استراتيجياتها بعد عمر طويل ف يعني هو صح صعب تغيير الاستراتيجيه في الشركات

يمكن يصير في مواجهه مع الثقافه لكن ميزه الكتاب ان ذكر اربع طرق لاربع سيناريوهات

طرق للمشاكل الذي تحدث اثناء التنفيذ

مختلفه اربع مشاكل ممكن تصير وقت التنفيذ اعطاك اربع طرق لكل واحده الاولى هي

القناعه تعرف شغال لا تلمسه شغال خلاص اول شي قناعه هم الناس الثقافه اللي عندك او

الفريق اللي عندك اذا جيت باستراتيجيه تغيير اول شيء هم مقتنعين الموضوع يتطلب تغيير يقوللك لحظه كل الامور ماشيه تمام

لنا كم سنه امورنا تمام شوف ربحيته لا تخاطر فموضوع القناعه هذا هو اول نقطه

يقترح المؤلفين انه يقوللك اجلس معهم افراد لا تعاملهم لغه ارقام تذكر ان في

موضوع عاطفي تذكر ان احيانا ايجاد حلم في اذهان الناس يتطلب جهد اجتماعي اكثر من

انه جهد تعالوا يلا هذا اجتماع هذه استراتيجيتنا الجديده وهذا العرض يقول لنا

كم اربحنا قاعد تنزل على مر السنوات والاشياء هذه لا لا لا تعال اجلس مع كل شخص لحاله وضح لله انه في مجال انه وكيف

وحماسك حاسس انه تغير ش رايك ش تحب ش تشوف مع كل اشخاص طب لو شركه في لا لا مع ستيك

هولدر المعنيين فقط مع المعنيين رساء الرؤساء نعم الرؤساء اذا عندك فريق جديد

طبعا هذا حسب كلام الكتاب انك ت قدر المستطاع مع المعنيين وسع الدائره قدر

المستطاع انه كل ما وسعت الدائره كل ما جمعت مهتمين بالتغيير اكثر الشخص اللي

ساهم معك اللي جيت واستشرته قبل التنفيذ وقلت له ش رايك هل تحس الوضع تمام ولا مو

تمام طيب ش اللي مو عاجبك وحاولت نوعا ما تاخذ انطباعاتها هذه وتخليها جزء من التحول الاستراتيجي راح يكون احرص على

التنفيذ من غيره لانه يحس ان هذا جزء من فكرته هو على العكس لما يفاجؤون الناس

بانها فجاه بدا التنفيذ وما عندهم خبر ان فيه مشكله اصلا هم مقتنعين الوضع تمام راح

يصيرون ضد التغيير تمام هذا طبعا يدخل في موضوع اداره التغيير وغيره هذا اول تحدي

واعتقد ان هو يمكن اصعب تحدي اذا عرفت انك تعدي هذا التحدي بيجيك اللي بعده يقولون

لك خلاص احنا موافقين خلاص موافقين ان في عندنا مشكله ولازم نحلها يجيك العجز التمويلي

الكابيتال شورت فول على وصف الكتاب يقول طيب خلاص الموارد احنا عشان نسوي

استراتيجيه هذه نحتاج اننا موارد اضافيه موظفين زياده ممكن نحتاج نرفع راس المال

ممكن نحتاج نضخ زياده فحل الكتاب اللي اعتقد انه مو سهل ابدا مو سهل لكن هو حل

مبدئيا على الورق لطيف انك تشوف انشطه الاعمال اللي انت شغال فيها وتشوف كل نشاط

كم الربح والخساره منه على حده يعني تبدا تحلل مراكز التكلفه اللي تسمى مراكز التكلفه تبدا تعرف مثلا انت عندك النشاط

فرع كذا ف هذا الفرع قاعد يخسرك اكثر من ما تدفع وهذا الفرع قاعد يربحك اكثر من ما

تخسر فتبدا انت تدير العمليه هنا بين مراكز التكلفه عندك والانشطه بحيث انك

تخلق موارد اضافيه تقدر تعزز فيها الصرف على التحول الاستراتيجي هذا هي ما زالت

غير سهله وهذه طبعا عندنا مثال انا مارسته صراحه وكان سهل لان تيسر لنا كان عندنا اكثر من

خط انتاج في المصنع و في مرحله معينه كان عندنا تحول استراتيجي فلما جينا درسنا

شفنا اعلى خط انتاج ربحيه فقط كخط انتاج بغض النظر عن الشركه ورحنا خطوط الانتاج

الاخرى بعضها بعناها بعنا الحق البراءه اختراع حقه والملكيه وكل شيء تفضل انت انت

الشخص اللي بتنتج هذا المنتج من اليوم وبكره وبعض الخطوط الانتاج وقفنا تماما

وركزنا على خط الانتاج الاعلى ربحيه فهنا استطعنا ان نروح من خلال ان رفعنا مستو

الربحيه حق الشركه قلصنا الموارد اللي كانت مهدره استطعنا ان نحقق التحول الاستراتيجي هل عندك مثال على النقطتين

هذه ابو عبد الملك هذه ممكن نحنا في في الاستراتيجيه على النقطه الاولى في كثير

من الشركات ما هو ما يشترك مع اصحاب المصلحه في نهايه الاستراتيجيه من البدايه شركهم يعني جوز من التحدي ان المشكله ما

تكون واضحه لهم لما يجي الحل انه احنا بنروح يمين هو ماعرف اص ليش بروح يمين فلما تشاركهم في الاجتماعات التحضيريه

للاستراتيجيه في عروض الاوليه تاخذ منهم معطيات ايضا في الاجتماعات ذ صير في البدايه وليس في النهايه وهذ

لاحظتها تفرق كثير ان لما توصل الاخير الكل مستوي الكل جاهز تقوله يمين يقول لك

يلا صح من اول اصلا نبغى نشوف يمين نبغى نروح يمين فمن البدايه جهزها مو من النهايه يعني كثير بعض الناس يصنع

الاستراتيجيه في غرف مغلقه بعدين يطلعها للناس بعدين يبدا يوائم تعال شوف لا من

البدايه دخلهم معك في نفس في نفس الجو انا اتوقع انه تنفيذ الاستراتيجيه هو اهم شيء

في دراسه عملوها البي ام اي اللي هو البروجكت مانجمنت انستتيوت اللي طلع شهده البي ان بي اتوقع مع شركه استشاريه مكنزي

وغيرها تكلموا على تحدي تنفيذ الاستراتيجيه يعني التقرير ممكن اذا حتى

Want to print your doc?
This is not the way.

Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (

CtrlP

) instead.