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Nivel de cumplimiento del sistema operativo y de los procesos definidos.Calidad y trazabilidad de la toma de decisiones en la organización.Eficiencia operativa y productividad del equipo.Rentabilidad promedio por cliente y por empleado.Satisfacción y retención de clientes.Desarrollo y madurez del equipo y de sus líderes.Capacidad del sistema para escalar sin dependencia del COO.
Director de Operaciones (COO)
Propósito del puesto
Diseñar, custodiar y evolucionar el sistema operativo de Caissa, asegurando que los procesos, las personas y la asignación de recursos funcionen de forma integrada, eficiente y rentable, habilitando al equipo a entregar resultados sostenibles a los clientes sin depender de la intervención directa del COO.
Responsabilidades
1. Diseño y evolución del sistema operativo
Diseñar, documentar y evolucionar el sistema operativo de Caissa, incluyendo procesos, SOPs, frameworks y estándares de calidad, asegurando que sean claros, aplicables y escalables.
Auditar periódicamente su cumplimiento y liderar las correcciones necesarias cuando el sistema no esté produciendo los resultados esperados.
2. Custodia del criterio y de la toma de decisiones
Asegurar que las decisiones estratégicas y operativas relevantes se tomen con criterio profesional, estén debidamente documentadas y sean auditables, protegiendo al negocio de decisiones improvisadas o dogmáticas.
Intervenir únicamente cuando se detecten fallas estructurales del sistema, del liderazgo o riesgos críticos para el negocio del cliente o de Caissa.
3. Gobierno de procesos y mejora continua
Definir prioridades de mejora continua sobre los procesos existentes, equilibrando eficiencia operativa, calidad del servicio y rentabilidad.
Eliminar complejidad innecesaria, reducir desperdicio y asegurar que los procesos evolucionen junto con el crecimiento de la empresa.
4. Alineación inter-áreas
Asegurar la correcta articulación entre operaciones, performance, finanzas y liderazgo, evitando silos, solapamientos y vacíos de responsabilidad.
Actuar como punto de integración cuando el sistema lo requiera, sin asumir ejecución que corresponda a otros roles.
5. Personas y talento – Sistema de desarrollo profesional
Diseñar, implementar y evolucionar el sistema de gestión de personas de Caissa, incluyendo estándares de desempeño, desarrollo profesional, evaluación, feedback y planes de crecimiento.
Definir los criterios, checklists y procesos que regulan el desempeño esperado en cada rol.
6. Desarrollo profesional y evaluación
Realizar instancias de evaluación y desarrollo profesional con los miembros del equipo cuando el sistema lo requiera, incluyendo reuniones 1:1 de desarrollo, evaluaciones de cumplimiento de estándares y detección de brechas de criterio, actitud o capacidad.
Estas instancias complementan la gestión diaria de los líderes y permiten calibrar el sistema de personas.
7. Exigencia y desarrollo de líderes
Exigir a los líderes (PM y otros) el cumplimiento de su rol en la gestión de personas, acompañándolos en su desarrollo como líderes y corrigiendo desvíos cuando el sistema no esté funcionando.
Intervenir directamente solo ante fallas reiteradas del liderazgo o riesgos para la cultura y el desempeño.
8. Custodia del sistema de onboarding de clientes
Diseñar, documentar y evolucionar el proceso de onboarding de clientes, asegurando una comprensión profunda del modelo de negocio, los márgenes, los canales de adquisición, las limitaciones comerciales y los KPIs críticos.
Auditar periódicamente su correcta aplicación por parte del equipo.
9. Intervención estratégica en onboarding y clientes
Intervenir directamente en procesos de onboarding o en cuentas activas únicamente en casos de clientes estratégicos, alta complejidad operativa o comercial, fallas estructurales del proceso o riesgo significativo para el negocio del cliente o de Caissa.
En estas instancias, su rol es elevar el nivel de criterio, comprensión y documentación, no reemplazar la ejecución del equipo.
10. Transferencia de conocimiento al sistema
Asegurar que todo aprendizaje relevante obtenido en instancias de intervención estratégica se traduzca en mejoras de procesos, documentación reutilizable y estándares claros para el equipo.
El conocimiento debe incorporarse al sistema operativo y no quedar concentrado en la figura del COO.
11. Decisiones operativas orientadas a rentabilidad
Utilizar el reporting financiero provisto por el CFO para tomar decisiones operativas y de sistema que optimicen la asignación de recursos, el uso del tiempo y la rentabilidad por cliente y por área.
Identificar desvíos estructurales entre esfuerzo, calidad del servicio y rentabilidad, liderando las correcciones necesarias desde procesos y modelo operativo.
12. Optimización de capacidad y recursos
Asegurar que la estructura operativa de la empresa (roles, carga de trabajo, procesos y herramientas) esté alineada con el volumen de clientes, el nivel de servicio comprometido y los objetivos de rentabilidad.
Detectar cuellos de botella y sobrecargas antes de que impacten en la calidad o los resultados.
13. Gobierno de tecnología y sistemas
Supervisar la implementación y el uso de las tecnologías y sistemas de la agencia, asegurando que soporten los procesos definidos, mejoren la eficiencia operativa y faciliten la trazabilidad y toma de decisiones.
Definir criterios de adopción tecnológica, sin asumir la ejecución técnica diaria.
Indicadores de desempeño (KPIs)
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