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Los PMs resuelven los problemas de sus células sin escalar al COOLos procesos son seguidos, auditados y mejorados sin que el COO los empujeLas decisiones operativas relevantes son trazables y auditablesEl sistema puede incorporar nuevos clientes, nuevos analistas o nuevas células sin caosEl COO tiene tiempo para pensar el sistema, no solo para apagarlo
Comprende que su valor está en el sistema que construye, no en los problemas que resuelve personalmenteEntiende que intervenir en la operación diaria es un síntoma de falla del sistema, no un méritoInternaliza que desarrollar líderes es más palancable que ser un buen ejecutorLe interesa construir sistemas que funcionen sin élDisfruta más diseñar y auditar que ejecutarToma ownership de la salud operativa de toda la agencia, no solo de su áreaPuede sostener visión sistémica mientras gestiona la operación diaria sin confundir los planosTiene criterio suficiente para auditar decisiones en todas las áreas de la agenciaPuede traducir complejidad operativa en procesos claros y ejecutables por otros
Detener iniciativas o cambios que no tengan proceso o criterio suficienteRevertir decisiones operativas que pongan en riesgo la calidad del servicio o la rentabilidadExigir cumplimiento de procesos y estándares a cualquier área de la agenciaDefinir la estructura operativa, los roles y los estándares de desempeñoDecisiones de crecimiento, pricing o estrategia comercial (requiere alineación con Manu)Desvinculaciones (requiere alineación con Manu)Cambios en la propuesta de valor al cliente (requiere alineación con Manu)
Criterio antes que velocidad — no lanza procesos sin que estén bien pensadosTrazabilidad como cultura — modela con su propio trabajo el estándar que exige al equipoOwnership real — la salud operativa de Caissa es su responsabilidad, no una consecuencia del trabajo de otrosMejora continua — cada falla del sistema es una oportunidad de diseño, no solo un problema a apagar
Director de Operaciones (COO)
Versión: 3.0 | Área: Dirección | Reporta a: CEO (Manu) | Reportan a este rol: Performance Managers
1. Propósito del puesto
Diseñar, custodiar y evolucionar el sistema operativo de Caissa, asegurando que los procesos, las personas y la asignación de recursos funcionen de forma integrada, eficiente y rentable, habilitando al equipo a entregar resultados sostenibles sin depender de la intervención directa del COO.
El COO es exitoso cuando Caissa escala con orden, sin que él sea el cuello de botella.
2. Seat — ¿Para qué existe este rol?
El COO existe para que Caissa pueda crecer sin perder calidad operativa ni depender de decisiones individuales no documentadas.
El COO está funcionando bien cuando:
Un COO que está constantemente en la operación diaria es señal de que el sistema debajo no está funcionando, no de que el COO está trabajando bien.
3. Roles & Responsabilidades
(Estas son las cosas por las que este seat existe. El “cómo” vive en los SOPs.)
R1 — Diseño y evolución del sistema operativo
Diseñar, documentar y evolucionar el sistema operativo de Caissa: procesos, SOPs, frameworks y estándares de calidad. Auditar periódicamente su cumplimiento y liderar las correcciones cuando el sistema no produce los resultados esperados. El COO no ejecuta los procesos: los diseña, los instala y los audita.
R2 — Custodia del criterio y la toma de decisiones
Asegurar que las decisiones estratégicas y operativas relevantes se tomen con criterio profesional, estén documentadas y sean auditables. Intervenir únicamente cuando se detecten fallas estructurales del sistema, del liderazgo o riesgos críticos para el negocio del cliente o de Caissa.
R3 — Desarrollo y exigencia de líderes (PMs)
Exigir a los PMs el cumplimiento de su rol en la gestión de personas y criterio operativo. Acompañarlos en su desarrollo como líderes. Realizar instancias formales de evaluación y feedback. Intervenir directamente solo ante fallas reiteradas de liderazgo o riesgos para la cultura y el desempeño. El COO no reemplaza al PM: lo desarrolla y le exige.
R4 — Gobierno de procesos y mejora continua
Definir prioridades de mejora continua sobre los procesos existentes, equilibrando eficiencia operativa, calidad del servicio y rentabilidad. Eliminar complejidad innecesaria y asegurar que los procesos evolucionen junto con el crecimiento de la empresa.
R5 — Decisiones operativas orientadas a rentabilidad
Utilizar el reporting financiero para tomar decisiones operativas que optimicen la asignación de recursos, el uso del tiempo y la rentabilidad por cliente y por área. Identificar desvíos estructurales entre esfuerzo, calidad y rentabilidad, liderando las correcciones desde procesos y modelo operativo.
R6 — Onboarding de clientes estratégicos
Intervenir directamente en onboardings de clientes estratégicos, alta complejidad operativa o riesgo significativo para el negocio. Su rol en estas instancias es elevar el nivel de criterio y documentación, no reemplazar la ejecución del equipo. Todo aprendizaje obtenido debe traducirse en mejoras del proceso estándar.
R7 — Gobierno de tecnología y automatización
Supervisar la implementación y uso de tecnologías y sistemas de la agencia. Definir criterios de adopción tecnológica y de IA, asegurando que soporten los procesos definidos y mejoren la eficiencia operativa. No asume la ejecución técnica diaria.
R8 — Alineación estratégica con el CEO
Traducir las decisiones de negocio de Manu en procesos operativos ejecutables. Asegurar que la operación esté alineada con la visión de crecimiento. Actuar como contrapeso operativo: cuando el crecimiento propuesto no tiene estructura para sostenerse, el COO lo señala y propone solución antes de ejecutar.
4. KPIs del puesto
KPI
Métrica
Target
Autonomía operativa
% de problemas de células resueltos sin intervención del COO
≥ 85%
Cumplimiento del sistema
% de procesos críticos auditados y sin desvíos estructurales
≥ 90%
Desarrollo de líderes
Evaluación promedio de PMs
≥ 3 / 5
Rentabilidad operativa
Margen neto promedio de la agencia
15–20%
Retención de clientes
Churn mensual de cuentas activas
≤ 5%
Escalabilidad
Capacidad de incorporar célula nueva sin intervención directa del COO
Sí / No
Transferencia de conocimiento
% de aprendizajes de intervenciones estratégicas documentados en el sistema
100%
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5. GWC — Perfil requerido
Gets it (Lo entiende)
Wants it (Lo quiere)
Capacity (Tiene capacidad)
6. Autoridad del rol
El COO tiene autoridad formal para:
Lo que no es autoridad unilateral del COO:
7. Principio de intervención
El COO opera en tres modos según el estado del sistema:
Modo
Cuándo
Qué hace
Diseño
Sistema nuevo o en evolución
Construye, documenta, instala
Auditoría
Sistema funcionando
Revisa, valida, ajusta
Intervención
Falla estructural o riesgo crítico
Actúa directo, luego sistematiza
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El modo por defecto debe ser Auditoría. Si el COO está mayormente en modo Intervención, el sistema tiene un problema estructural que resolver.
8. Core Values fit
Las responsabilidades descritas definen el qué. El cómo está documentado en los SOPs y estándares Caissa.
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