Explore

Evaluasi dan Restrukturisasi Divisi Keuangan: Rekomendasi Strategis untuk Tahun Anggaran 2026

Analisis Kebutuhan Strategis Tahun Anggaran 2026

Rekomendasi Anggaran untuk Tahun Anggaran 2026

Standarisasi SOP dan Pelaporan Konsolidasi

Timeline Restrukturisasi

Latar Belakang Masalah

Divisi keuangan merupakan salah satu pilar strategis dalam mendukung operasional dan pertumbuhan suatu perusahaan. Fungsi utamanya tidak hanya terbatas pada pencatatan dan pelaporan, tetapi juga meliputi pengelolaan kas, perencanaan anggaran, pengawasan arus dana, hingga penyediaan data keuangan yang akurat untuk mendukung pengambilan keputusan manajerial. Dalam praktiknya, ketidaktepatan dalam struktur organisasi, ketidaksesuaian pembagian tugas, serta absennya sistem dan prosedur kerja yang baku dapat menimbulkan risiko yang signifikan terhadap kesehatan keuangan perusahaan.

Seiring dengan pertumbuhan skala usaha, kompleksitas transaksi, dan munculnya unit-unit bisnis baru di bawah holding, tantangan yang dihadapi oleh divisi keuangan pun semakin meningkat. Permasalahan seperti tumpang tindih jobdesk, tidak seimbangnya distribusi beban kerja antar posisi, hingga belum adanya pemisahan akun dan periode secara disiplin telah mempengaruhi efektivitas pengendalian internal dan akurasi pelaporan.

Kondisi ini menuntut dilakukannya evaluasi menyeluruh terhadap struktur organisasi, sistem kerja, dan tata kelola divisi keuangan agar selaras dengan arah strategis perusahaan. Evaluasi ini bertujuan untuk memastikan bahwa setiap peran dalam divisi keuangan dapat dijalankan secara optimal, bahwa alur kerja antar bagian berjalan efisien, serta bahwa setiap prosedur keuangan memiliki standar yang jelas, terdokumentasi, dan terukur.

Melalui proses evaluasi ini, perusahaan diharapkan dapat mengidentifikasi akar permasalahan yang terjadi, menyesuaikan struktur organisasi dengan kebutuhan aktual, merumuskan jobdesk yang tepat untuk tiap posisi, serta menyusun SOP yang mendukung kelancaran dan transparansi proses kerja. Hasil akhir dari proses ini diharapkan menjadi fondasi restrukturisasi dan penguatan fungsi keuangan dalam menghadapi tantangan tahun anggaran 2026 dan seterusnya.

Tujuan dan Ruang Lingkup Evaluasi

Tujuan Evaluasi

Evaluasi ini bertujuan untuk:

Menganalisis efektivitas struktur organisasi keuangan saat ini, yang hingga kini hanya memiliki jenjang sampai pada tingkat manajerial tanpa keberadaan jabatan Chief Financial Officer (CFO).

Menyusun rencana restrukturisasi organisasi keuangan, agar sesuai dengan kebutuhan sebagai holding company yang akan membawahi satu atau lebih unit usaha di masa mendatang.

Mendesain peran dan tanggung jawab strategis CFO, termasuk pengaturan hubungan kerja dengan Finance Lead sebagai asisten utama dalam mengelola staff keuangan di seluruh unit yang ada dan yang akan dibentuk.

Menyusun uraian tugas (jobdesk) untuk setiap jabatan keuangan, baik pada level holding maupun unit usaha, sehingga mendukung prinsip efektifitas, efisiensi, akuntabilitas, dan transparansi.

Mengembangkan Standar Operasional Prosedur (SOP) baru yang relevan dengan struktur dan kebutuhan operasional keuangan di tingkat holding dan unit usaha.

Meningkatkan kesiapan organisasi dalam mengelola pertumbuhan bisnis, alur kas multientitas, pelaporan keuangan konsolidasi, serta pengawasan internal lintas unit.

⁠

Ruang Lingkup Evaluasi

Evaluasi ini mencakup:

Struktur Organisasi Keuangan Saat Ini Menilai efektivitas struktur yang saat ini hanya sampai pada tingkat Manager/Finance Lead, tanpa CFO, dan meninjau dampaknya terhadap proses pengambilan keputusan keuangan.

Kebutuhan Peran CFO Mendesain fungsi CFO sebagai pengawas keuangan holding dan unit, sekaligus merinci bentuk hubungan koordinasi dengan Finance Lead sebagai tangan kanan dalam operasional harian.

Pengelolaan Staff di Unit-Unit Menentukan mekanisme pengelolaan staff keuangan eksisting dan strategi pengelolaan tambahan staff di unit baru ke depan, dengan mempertimbangkan keterbatasan jumlah asisten (Finance Lead).

Pemetaan Jobdesk dan Beban Kerja Membuat rincian tugas yang efektif bagi CFO, Finance Lead, dan Staff Keuangan, baik untuk holding maupun unit usaha, agar tidak terjadi overlap tugas atau kekosongan fungsi.

Pengembangan SOP Keuangan Terintegrasi Menyusun atau merevisi SOP keuangan, termasuk prosedur pengelolaan kas, pelaporan keuangan, pencairan dana, rekonsiliasi antar unit, dan pelaporan ke holding.

Pemetaan Sistem Pelaporan Konsolidasi Menyusun sistem pelaporan bulanan yang dapat merekap data dari semua unit secara efektif, untuk mendukung konsolidasi laporan keuangan tingkat holding.

Evaluasi ini bersifat menyeluruh namun tetap fokus pada kebutuhan praktis dan kesiapan implementasi dalam menghadapi tantangan tahun anggaran 2026.

Analisis Permasalahan

Struktur Organisasi Saat Ini

Struktur organisasi keuangan perusahaan saat ini hanya memiliki jenjang hingga tingkat Manager/Finance Lead tanpa keberadaan jabatan Chief Financial Officer (CFO). Dalam kondisi ini:

Finance Lead berperan ganda sebagai koordinator seluruh staff keuangan.

Tidak terdapat fungsi strategis tingkat C-level yang bertugas melakukan analisis keuangan makro, mitigasi risiko lintas unit, maupun pengelolaan konsolidasi laporan antar entitas usaha.

Koordinasi operasional berjalan, namun arah strategis, kebijakan keuangan makro, serta pengendalian lintas unit masih belum terbentuk.

Dampaknya:

Tidak ada kontrol dan monitoring menyeluruh atas keseluruhan kegiatan keuangan perusahaan.

Proses pengambilan keputusan keuangan lebih bersifat teknis daripada strategis.

Sulit menyiapkan perusahaan untuk menjadi holding company yang membawahi beberapa unit usaha di masa depan.

⁠

2. Uraian Tugas dan Fungsi Tiap Jabatan

Saat ini pembagian tugas di divisi keuangan tidak terstruktur optimal:

Beberapa tugas teknis keuangan (akuntansi, pelaporan, pembayaran kas, perpajakan) masih saling tumpang tindih antar staff.

Tidak ada pemisahan fungsi kontrol internal, sehingga rawan terjadinya kesalahan atau ketidaktepatan pencatatan.

Finance Lead mengemban beban kerja administratif dan teknis yang terlalu berat, sehingga mengurangi kapabilitasnya untuk melakukan supervisi dan analisis strategis.

Dampaknya:

Efektivitas kerja menurun.

Tingginya risiko operasional akibat kurangnya pengawasan silang.

Tidak ada ruang untuk pengembangan staff keuangan karena jalur karir (career path) tidak jelas.

⁠

3. Permasalahan Standard Operating Procedures (SOP)

Banyak prosedur keuangan belum terdokumentasi secara formal.

Prosedur kerja yang ada lebih berbasis pengalaman dan praktik harian, bukan pada standar baku yang dapat dipertanggungjawabkan.

Belum ada SOP yang spesifik untuk skenario pertumbuhan lintas unit, konsolidasi keuangan, atau audit internal.

Dampaknya:

Variasi pelaksanaan prosedur antar staff, menyebabkan inkonsistensi dalam pelaporan.

Sulit melacak tanggung jawab dan mengevaluasi performa berbasis standar kerja yang objektif.

⁠

4. Permasalahan Menuju Holding Company

Tidak ada desain struktur keuangan untuk holding company.

Belum ada mekanisme pelaporan dari unit usaha ke holding.

Belum ada sistem kontrol dan supervisi lintas unit.

Kebutuhan mengelola unit-unit baru hanya akan dipegang oleh 1 Finance Lead tanpa support struktural tambahan.

Dampaknya:

Risiko overload pada Finance Lead seiring bertambahnya unit usaha.

Risiko kehilangan kontrol atas keuangan unit-unit baru akibat kurangnya struktur pelaporan dan pengawasan yang memadai.

Sulit mengkonsolidasikan laporan keuangan secara cepat dan akurat di tingkat holding.

Want to print your doc?
This is not the way.

Try clicking the ⋯ next to your doc name or using a keyboard shortcut (

CtrlP

) instead.